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        從“控制”到“失控”的管理藝術(shù)

        2015-06-01 12:26:46東芳澤
        質(zhì)量探索 2015年7期
        關(guān)鍵詞:三流技術(shù)類失控

        東芳澤

        從“控制”到“失控”的管理藝術(shù)

        東芳澤

        什么樣的改善才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)所必須的? 傳統(tǒng)的改善手法沿襲工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代而來,從控制的角度設(shè)計(jì)包括工作流程、管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、信息技術(shù)以及工作場(chǎng)所工效上的改進(jìn),但這一切并沒有出現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升,以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術(shù)尤其對(duì)急于擺脫困境的企業(yè)來說,根本無濟(jì)于事。

        德魯克在生命走到盡頭之際,強(qiáng)調(diào)提升知識(shí)工作者的生產(chǎn)率是“21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)”,這句話是什么意思?從勞動(dòng)密集型企業(yè)到知識(shí)密集型技術(shù)的轉(zhuǎn)型過程中,制造業(yè)有益的嘗試就是通過大量的智能機(jī)器的介入,取代人工,使機(jī)械性工種的人數(shù)越來越少,很多技術(shù)含量低的崗位對(duì)人的依賴變得越來越弱,以往只是生產(chǎn)型崗位的問題慢慢不重要了,這時(shí),技術(shù)類崗位的問題開始暴露出來了:一是技術(shù)類人才的技能是否達(dá)到應(yīng)有水平?二是技術(shù)類人才是否拼盡全力?第一個(gè)是能力問題,第二是態(tài)度問題。問題是現(xiàn)實(shí)并沒有給企業(yè)留下太多考慮的空間。

        我們可以用QC手法,用IE手法,用勞動(dòng)生產(chǎn)率去測(cè)量單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的出貨量,但我們永遠(yuǎn)無法控制一位知識(shí)類員工的產(chǎn)出,以績(jī)效主義者奉行的名言來說:“你不能測(cè)量就不能管理”,套用這一公式,意味著,傳統(tǒng)的管理工具在知識(shí)類員工的管理面前變得更加舉步維艱,或者我們從源頭就開始誤入了歧途?

        站在人性的角度來說,所有的責(zé)任感源自于對(duì)自己負(fù)責(zé),以控制監(jiān)督為主的管理學(xué)思想更可能帶來的是反監(jiān)督與反控制,而真正要使個(gè)體自發(fā)的產(chǎn)生責(zé)任感,主動(dòng)提升績(jī)效產(chǎn)出,唯一的做法只能是失控,并賦予個(gè)體發(fā)展充分的空間,建立在自私基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)最終喚發(fā)出對(duì)其他個(gè)體的責(zé)任,這是一個(gè)悖論,但它恰好符合了人的自我管理的最初動(dòng)因。

        設(shè)想一家企業(yè)給知識(shí)類員工完全滿足其想象力的發(fā)展空間,那員工必然會(huì)全力以赴,并激發(fā)出前所未有的潛能,態(tài)度算是解決了,可是能力呢?是的,這是最讓企業(yè)傷透腦筋的地方。你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個(gè)一流的管理,并做出無數(shù)一流的產(chǎn)品?

        這個(gè)問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了。所以我們有必要確認(rèn)一下三流人才的界定方式。之所以是三流人才,除開態(tài)度以外,一可能是工作習(xí)慣問題,二可能是工作能力問題,這是從個(gè)體行為模式的角度來看的,從企業(yè)的角度來看成因,還有一種可能是對(duì)企業(yè)原有的游戲規(guī)則不適應(yīng)所造成的。

        對(duì)于態(tài)度方面的問題按前面的思路就不再展開,問題是后三種可能,工作習(xí)慣與工作能力是內(nèi)生因子帶來的,除非自己改變,任何來自外界的壓力是很難在短時(shí)間起作用的,有些員工在一家企業(yè)做砸了換一家企業(yè)繼續(xù)按老方法做,而企業(yè)管理方法方面的原因相對(duì)來說是比較好解決的。說倒底,失控管理首先必須解決的是有關(guān)于“信任”平臺(tái)的搭建問題。企業(yè)與員工雙方行為的自律,規(guī)則的清晰化,相互的信任使成本降至最低。

        觀察日本與德國企業(yè)的做法,我們發(fā)現(xiàn),他們有一個(gè)共同點(diǎn),就是員工對(duì)自己工作的尊重和敬畏,相反中國員工更多的是基于工作報(bào)酬的責(zé)任,兩者之間的差別為什么這么大呢?仔細(xì)比對(duì)日本和德國,你會(huì)發(fā)現(xiàn),這兩個(gè)國家的員工社群化的程度很高,也就是說在專業(yè)領(lǐng)域里相互間的熟悉程度很強(qiáng),哪怕在一家企業(yè)辭職了,通過相互間的介紹進(jìn)到另一家企業(yè)的可能性很高,所以個(gè)人信用與個(gè)人品牌成了員工職業(yè)生涯追求的終極目標(biāo)。

        對(duì)比現(xiàn)在的互聯(lián)經(jīng)濟(jì)來看,你想到了什么?是的,以失控設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)的管理技術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下,績(jī)效提升幾個(gè)必然的步驟:

        第一:提供員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的自主平臺(tái),以結(jié)果為導(dǎo)向,去中心化,盡量減少中間層級(jí),讓組織變得更為靈敏。

        第二:以盡可能的能力采集員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),為其建立業(yè)績(jī)檔案。

        第三:提供員工自我管理所必須的管理技術(shù),幫助其成長(zhǎng)。

        第四:使內(nèi)部一切規(guī)則透明化、簡(jiǎn)單化。復(fù)雜的制度催生的不是信任而相互間的防備

        見過牧羊過程的人都知道,只要管好頭羊和尾羊,整個(gè)羊群就可以朝著既定的方向進(jìn)發(fā),這是控制學(xué)的手法?,F(xiàn)在的企業(yè)更像是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領(lǐng)下的羊,你完全不知道哪一個(gè)方向適合你,所以我們?cè)诳雌髽I(yè)的戰(zhàn)略章節(jié)時(shí),往往是最亂的,既想縱向一體化,又想橫向多元化,十分糾結(jié)。確實(shí),你以為是一家傳統(tǒng)的制造型公司,仔細(xì)一看,它原來是一家物流公司,你再看一家物流公司發(fā)現(xiàn)它原來是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。所有的業(yè)務(wù)都在不斷的變遷與挪移。現(xiàn)在的管理技術(shù)怎么管,只有在失控的藝術(shù)下,學(xué)習(xí)章魚的活法,增加敏感性,給予員工充分的發(fā)展空間,建立信任平臺(tái),簡(jiǎn)化規(guī)則??梢灶A(yù)見的是,誰能更早地完成這個(gè)蛻變,誰就能占領(lǐng)未來市場(chǎng)的先機(jī),并獲得在這個(gè)時(shí)代持續(xù)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力。

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