趙怡雯

當(dāng)今的商業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于這種“慵懶的模式”——在實(shí)踐操作中盡量追求卓越的運(yùn)營(yíng)。這看似極具“可持續(xù)性”的商業(yè)發(fā)展模式，卻阻撓了公司創(chuàng)新的步伐。如何才能讓企業(yè)做到不再“懶惰”，持久創(chuàng)新？

事實(shí)上，卓越運(yùn)營(yíng)為企業(yè)提供了大量“不學(xué)習(xí)”的理由。在堅(jiān)持卓越運(yùn)營(yíng)的典型例子中，管理者和員工走入了一種“指令和控制”的模式，而把學(xué)習(xí)看作一種高風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。另外，拒絕冒風(fēng)險(xiǎn)的觀念已經(jīng)根深蒂固——因?yàn)榇竽X固有的惰性，也因?yàn)樯碓谝患冶娝苤o(wú)法創(chuàng)新的無(wú)能公司。

美國(guó)Intuit是一家以財(cái)務(wù)軟件為主的高科技公司，大約八年前，公司開(kāi)始“華麗轉(zhuǎn)身”。公司創(chuàng)始人斯科特·庫(kù)克指示公司決策不再通過(guò)PPT或公司向員工傳達(dá)，而是通過(guò)客戶，用他們的購(gòu)買決策來(lái)為最佳的創(chuàng)意投票。其首要目標(biāo)是，發(fā)現(xiàn)那些不經(jīng)常被提及的客戶需求，并提出解決方案，通過(guò)這種方式刺激新產(chǎn)品的研發(fā)。

在印度，Intuit公司的年輕創(chuàng)新者開(kāi)展了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，幫助農(nóng)民以最高的價(jià)格賣出產(chǎn)品——即便最初公司管理層對(duì)這個(gè)創(chuàng)意并不感興趣。創(chuàng)新者與農(nóng)民交流以期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，得知農(nóng)民無(wú)法獲得農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)后，他們創(chuàng)造了一款能為農(nóng)民提供多個(gè)市場(chǎng)的每日農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)價(jià)格的手機(jī)應(yīng)用，市場(chǎng)收獲頗豐。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)意識(shí)到，被賦予更多發(fā)揮空間的員工可以快速而低成本地把新的理念轉(zhuǎn)換成改善人們物質(zhì)生活的新產(chǎn)品，允許員工追求的理念是摒棄懶惰思維的良方。Intuit公司也正是憑借這一策略大獲成功。美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院教授愛(ài)德華·赫斯強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)新理念最終獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，企業(yè)可以從中獲利。但如果沒(méi)有成功，企業(yè)依然可以獲得能量，讓員工勇于再次嘗試。”

在解讀Intuit公司成功轉(zhuǎn)型的案例時(shí)，愛(ài)德華·赫斯還點(diǎn)出了一個(gè)重要的原因：讓所有員工都積極融入這種鼓勵(lì)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的企業(yè)文化——尤其是接受一種對(duì)待錯(cuò)誤的全新思維模式。事實(shí)上，很多理念最終并不會(huì)實(shí)現(xiàn)。它們可能在接受測(cè)試時(shí)就會(huì)被數(shù)據(jù)駁倒，或者一個(gè)理論上很完美的假想，可能在實(shí)踐中并不能像預(yù)期地那樣順利。

在一個(gè)推崇創(chuàng)新理念的企業(yè)環(huán)境中，只要控制好金融風(fēng)險(xiǎn)，錯(cuò)誤就不會(huì)被懲罰。相反，錯(cuò)誤還被視為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。只要你愿意學(xué)習(xí)就不存在“錯(cuò)誤”。Intuit公司甚至把錯(cuò)誤或?qū)嶒?yàn)性失敗稱為“驚喜”。在愛(ài)德華·赫斯看來(lái)，驚喜和錯(cuò)誤并不會(huì)引起同等數(shù)量的恐懼和焦慮。當(dāng)員工不再畏懼，便更有勇氣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是那些有可能帶來(lái)巨大成功的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在很多個(gè)案中，那些“驚喜”最終指引員工另辟蹊徑，并可能走向成功。

全球?qū)_基金巨頭橋水聯(lián)合被便是通過(guò)企業(yè)文化的形式，幫助員工克服人類在學(xué)習(xí)中共有的障礙：認(rèn)知盲區(qū)、偏見(jiàn)和由自尊心驅(qū)使的情感防衛(wèi)。橋水聯(lián)合為此采取了一系列措施：激進(jìn)的透明政策、持續(xù)的壓力測(cè)試、每天都使用最佳的學(xué)習(xí)方法、倡導(dǎo)直言不諱、言論自由和人人都有義務(wù)挑戰(zhàn)某個(gè)理念而無(wú)需考慮職位高低的平等主義。

“有時(shí)候員工會(huì)發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題和錯(cuò)誤，但又覺(jué)得無(wú)力改變現(xiàn)實(shí)。他們覺(jué)得，讓高層注意到問(wèn)題所需的工作又超越了自己的工作范圍，或者他們害怕最終成為眾所周知的‘告密者而被‘清洗出公司?！睈?ài)德華·赫斯所描繪的這種場(chǎng)景在當(dāng)前許多公司都或多或少出現(xiàn)過(guò)，企業(yè)員工一旦有了這種“無(wú)力感”，后果十分可怕。

當(dāng)然，解決之道也很簡(jiǎn)單：讓員工明白他們不僅可以指出問(wèn)題，還可以采取果斷的行動(dòng)來(lái)糾正問(wèn)題。豐田公司便是一個(gè)非常好的楷?！總€(gè)員工都有能力做出決定停止產(chǎn)品的生產(chǎn)。換句話說(shuō)，所有員工都是企業(yè)的“主人”，都有權(quán)利指出缺陷和錯(cuò)誤。

谷歌的企業(yè)文化建立在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)之上——換句話說(shuō)就是“嘗試新東西”。為了支持這種企業(yè)文化，員工薪資水平和決策無(wú)關(guān)，也和經(jīng)驗(yàn)或職位無(wú)關(guān)，除非某段經(jīng)歷提供了可以帶來(lái)可觀增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)。事實(shí)上，谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)埃里克·施密特曾說(shuō)，員工不必凡事都聽(tīng)“大人物”或“高薪員工”的意見(jiàn)。

在谷歌，給予員工自由言論還不夠，提出異議已經(jīng)成為了一項(xiàng)員工責(zé)任。這意味著，當(dāng)新人不同意上司的觀點(diǎn)時(shí)，也可提出反對(duì)，并陳述不同的觀點(diǎn)。在UPS也可以找到類似的責(zé)任。UPS建立了以員工為中心的企業(yè)文化——“建設(shè)性不滿”，它意味著每個(gè)人都有責(zé)任去找到改善的途徑。

允許不滿是另外一種對(duì)抗懶惰性思維的方式。當(dāng)員工知道他們的聲音不僅會(huì)被聽(tīng)到，而且也正是管理層需要的，他們就更容易積極地思考，而這樣的思考可帶來(lái)創(chuàng)新和積極的變革。崇尚新理念的企業(yè)文化可以源源不斷地為企業(yè)帶來(lái)比競(jìng)爭(zhēng)更快速、更出色的提升或創(chuàng)新。

“試著讓所有員工通過(guò)日常的學(xué)習(xí)，積極參與企業(yè)持續(xù)的進(jìn)步或創(chuàng)新。不管你銷售的是什么產(chǎn)品或服務(wù)，為了在一個(gè)科技進(jìn)步、高度全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中參與競(jìng)爭(zhēng)，你必須不斷學(xué)習(xí)?！睈?ài)德華·赫斯強(qiáng)調(diào)指出，“作為企業(yè)管理層，必須構(gòu)建全新的企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化中，清除懶惰性思維，鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞可以帶來(lái)新理念的思考?！?※