劉卉馥

前言

集團(tuán)化醫(yī)院發(fā)展隨著社會進(jìn)步應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸成為普遍存在。如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展中的作用，實(shí)現(xiàn)結(jié)余增長與資產(chǎn)保值增值，應(yīng)采用怎樣的財(cái)務(wù)管理模式，本文將從集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理特征、財(cái)務(wù)管理組織體系、責(zé)任劃分、財(cái)務(wù)控制等方面，對集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行簡單論述。

一、集團(tuán)醫(yī)院的特點(diǎn)

集團(tuán)醫(yī)院與企業(yè)集團(tuán)橫向或縱向發(fā)展模式不同，為了形成規(guī)模優(yōu)勢，關(guān)聯(lián)度較高的幾個(gè)醫(yī)療組織往往通過橫向聯(lián)合，遵循專業(yè)化分工協(xié)作與規(guī)模效益原則，通過市場競爭，形成具有聯(lián)合性、多單位性、向心性、資源配置最優(yōu)化等特征的醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)單位集合體。廣義的集團(tuán)化醫(yī)院，還包括多家以醫(yī)療資源共享，醫(yī)療技術(shù)合作、醫(yī)療人才培養(yǎng)等為交流方式，以一家醫(yī)院為龍頭的醫(yī)療聯(lián)合體模式。醫(yī)療聯(lián)合體還可能具有跨地區(qū)、跨所有制特點(diǎn)。

這個(gè)集合體可以由一家規(guī)?；t(yī)院發(fā)展壯大分立形成，也可以通過兼并等形式組成。各成員單位可以是具備法人資格的獨(dú)立個(gè)體，也可以是不具備法人資格的多個(gè)專業(yè)院所。

二、集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理特征

集團(tuán)醫(yī)院的不斷發(fā)展和普遍存在，使集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重要性日益彰顯。管理內(nèi)容與單個(gè)醫(yī)療單位有許多共性，比如都是對醫(yī)院資金的籌措、使用以及節(jié)余分配的謀劃，同時(shí)都注重資產(chǎn)的保值增值，管理目的都是為了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，以醫(yī)療技術(shù)服務(wù)社會。但是集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理側(cè)重不同，主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

一是集團(tuán)醫(yī)院成員單位的資金管理，主要在于日常運(yùn)營資金管理，如銀行存款、應(yīng)收賬款和存貨的管理等。集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理更側(cè)重與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配。集團(tuán)要通過資源的整合配置實(shí)施醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷提高醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平，增強(qiáng)服務(wù)能力，還要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)制度，對資產(chǎn)管理、結(jié)余分配制定統(tǒng)一戰(zhàn)略，實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃，不僅滿足集團(tuán)成員職工成就感和社會的滿足感，更重要的是為集團(tuán)發(fā)展推動核心競爭優(yōu)勢不斷增強(qiáng)。

二是集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理更注重加強(qiáng)對授權(quán)審批協(xié)調(diào)控制。集團(tuán)醫(yī)院成員單位即使不具有獨(dú)立法人地位，但各成員單位日常運(yùn)行過程中，仍需以各自為管理主體，獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，同時(shí)還要遵循集團(tuán)一體化管理戰(zhàn)略、管理政策與管理制度。成員單位的基本財(cái)務(wù)管理不能夠游離于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)制度之外。這樣也從實(shí)質(zhì)體現(xiàn)了集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理主體是多元的，以集團(tuán)為核心的。

三、集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式探討

以下我們將從財(cái)務(wù)組織類型、控制權(quán)、治理機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控和財(cái)務(wù)信息集中管理這幾個(gè)方面，對集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行簡單論述。

（一）集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)

集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)組織體系包含兩個(gè)層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。根據(jù)目前集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展階段，受規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動事項(xiàng)多少、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響，應(yīng)建立集團(tuán)內(nèi)部橫向財(cái)務(wù)管理組織體系。即集團(tuán)醫(yī)院總部根據(jù)財(cái)務(wù)權(quán)力和財(cái)務(wù)管理活動事項(xiàng)等，分為預(yù)算績效管控部、成本管理部、會計(jì)管理部、籌資規(guī)劃與資產(chǎn)管理部、內(nèi)部控制監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制部。這些部門應(yīng)在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，縱向?qū)Τ蓡T單位同一類型業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，即細(xì)化管理，強(qiáng)化管理項(xiàng)目效率，又提高控制協(xié)調(diào)能力。對于多個(gè)法人單位組成的母子關(guān)系型集團(tuán)，由于業(yè)務(wù)量的增加、業(yè)務(wù)種類繁多，可以在成員單位分設(shè)相對應(yīng)財(cái)務(wù)管理部門或者崗位?？傊?，對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行總體上的把握和控制，可以在不影響成員組織業(yè)務(wù)活動高效率的同時(shí)，加強(qiáng)對集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控。

財(cái)務(wù)部門的功能定位不能像單個(gè)醫(yī)院主體拘泥于日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，更要依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及責(zé)任定位，對各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)就權(quán)利、責(zé)任進(jìn)行劃分，合理配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，重點(diǎn)加強(qiáng)對成員單位授權(quán)審批權(quán)限的監(jiān)督和控制。財(cái)務(wù)部門已超越了日常財(cái)務(wù)核算本身的意義，集管理與核算為一體，還包括從財(cái)務(wù)職能中分離出來的專門從事某項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動的其他部門，比如預(yù)算管理、經(jīng)管核算控制部門、物價(jià)審計(jì)部門、資產(chǎn)管理部門等。

針對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)，集團(tuán)醫(yī)院采用混合型財(cái)務(wù)管理體制更加有助于集團(tuán)業(yè)務(wù)的管理，即集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。對集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜決策權(quán)，如集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度及管理體系的制定、財(cái)務(wù)管理體制的選擇與調(diào)整變更、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定權(quán)、重大融資財(cái)務(wù)決策、重大資產(chǎn)的處置、結(jié)余分配的管理等，采用集權(quán)管理。對于不構(gòu)成重大影響的一般事宜，如較低層次的日常財(cái)務(wù)權(quán)力等，適宜分權(quán)管理。重要成員單位集權(quán)管理，一般成員單位分權(quán)管理。總之，集權(quán)分權(quán)都是相對而言的，集權(quán)不意味著包攬一切，而是關(guān)注重點(diǎn)重要事項(xiàng)，分權(quán)不意味著下屬的絕對決策權(quán)，而是在集團(tuán)保持重大決策前提下，將一般事宜決策權(quán)授予成員單位主要管理者，集權(quán)與分權(quán)也不是權(quán)力簡單的集中與分散，在于權(quán)的界限及其體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)。如何把握權(quán)力劃分的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、組織體系、管理能力以及信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度。

（二）集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理責(zé)任的劃分

集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理要在集團(tuán)治理框架下，明確財(cái)務(wù)管理職責(zé)，保證集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理活動的正常開展。由于目前公立醫(yī)院的公益性，集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展首先對政府負(fù)責(zé)，對人民負(fù)責(zé)，重大事項(xiàng)要經(jīng)集體決策并報(bào)經(jīng)職工代表大會或上級主管部門審批，集團(tuán)負(fù)責(zé)人要在集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與綱領(lǐng)下，以相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)對集團(tuán)與上級部門負(fù)責(zé)。集團(tuán)決策領(lǐng)導(dǎo)層要把握所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策控制權(quán)，日常業(yè)務(wù)授權(quán)審批控制權(quán)的分配將成為集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。成員單位負(fù)責(zé)人要在審批權(quán)限控制內(nèi)，對所經(jīng)管單位的財(cái)務(wù)管理負(fù)相應(yīng)責(zé)任。

由于傳統(tǒng)觀念以及舊的管理體制的約束，財(cái)務(wù)部門與諸多從財(cái)務(wù)職能中分離出來的財(cái)務(wù)活動管理部門具有同級別責(zé)權(quán)，但財(cái)務(wù)管理活動的監(jiān)督約束性質(zhì)又賦予財(cái)務(wù)管理部門一定高度的管理職責(zé)，集團(tuán)醫(yī)院總會計(jì)師制的實(shí)施只有成為剛性管理體制，才更有利于落實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略決策、保證國有資產(chǎn)保值增值、促進(jìn)財(cái)務(wù)管理活動各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

集團(tuán)成員單位負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)部門的管理職責(zé)是具體的、事務(wù)性的、經(jīng)常性的，以提高醫(yī)院服務(wù)能力與效率、資產(chǎn)使用效益為重點(diǎn)，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為核心，圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、行動方案落實(shí)及成本、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督與運(yùn)營分析等，展開具體財(cái)務(wù)管理工作。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)還在于如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，即公立醫(yī)院在資產(chǎn)國有的所有制基礎(chǔ)上，由醫(yī)院經(jīng)營管理者協(xié)調(diào)成員單位經(jīng)濟(jì)活動并調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使醫(yī)院達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的總體目標(biāo)，促進(jìn)提高醫(yī)護(hù)人員與社會的雙重滿足。因此必須防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在不降低醫(yī)療服務(wù)水平的基礎(chǔ)上節(jié)約經(jīng)營成本，需要按以下方式加以控制。

一是有健全的組織控制結(jié)構(gòu)。建立完善適當(dāng)?shù)墓芾斫M織，并賦予相應(yīng)的權(quán)責(zé)，使管理者、集體決策組織、職工代表大會、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督在相應(yīng)的責(zé)權(quán)內(nèi)實(shí)施管理控制活動。

二是進(jìn)行集團(tuán)制度控制。建立完善的內(nèi)部會計(jì)制度、內(nèi)部審計(jì)制度，促進(jìn)成員單位各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動合法規(guī)范、資金運(yùn)動合理有效，建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。系統(tǒng)全面的制度建設(shè)是堵塞漏洞、提高運(yùn)營效率最有效的保證。

三要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員控制。建立集團(tuán)醫(yī)院總會計(jì)師制度，并明確其崗位職責(zé)，有利于增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的凝聚力，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)控制效率。同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)對財(cái)務(wù)人員控制考核，在日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動中規(guī)范財(cái)務(wù)行為，提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。

（四）授權(quán)審批控制

建立合理有效的財(cái)務(wù)管理授權(quán)審批控制，編制常規(guī)授權(quán)權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)范圍、審批程序和責(zé)任，并嚴(yán)格控制特別授權(quán)，明確授權(quán)審批層次，使授權(quán)審批控制貫穿于企業(yè)所有業(yè)務(wù)中。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理

集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理不能是一個(gè)分散的管理流程，而要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息資源的有效集成，才能及時(shí)獲得完整、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。集團(tuán)醫(yī)院可以通過實(shí)時(shí)集中的財(cái)務(wù)管理模式，達(dá)到各成員單位信息的有效流通與集中，提高信息資源質(zhì)量，才能保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的正確決策。

實(shí)時(shí)集中模式需要通過財(cái)務(wù)集中管理平臺的搭建，如HIS系統(tǒng)的整合、移動醫(yī)療平臺的建設(shè)、會計(jì)流程及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化、制度的統(tǒng)一等，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部協(xié)同、集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)鏈的協(xié)同、集團(tuán)財(cái)務(wù)與外部供應(yīng)鏈的協(xié)同以及與財(cái)政部門和銀行等社會部門的協(xié)同，最終形成信息一體化平臺，為醫(yī)院的運(yùn)營發(fā)展做出正確決策。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的管理任務(wù)，在集團(tuán)醫(yī)院的資源配置、價(jià)值管理中發(fā)揮著重要的作用。無論決策層還是管理層，都要重視財(cái)務(wù)管理工作的重要性，采用適宜的財(cái)務(wù)管理模式，把握融資及風(fēng)險(xiǎn)控制，加強(qiáng)結(jié)余、資產(chǎn)及信息財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)才能獲得長期可持續(xù)性發(fā)展。

（作者單位：鄭州市兒童醫(yī)院）