劉永平

【摘要】 通信工程的應(yīng)用在日常生活中占據(jù)著舉足輕重的地位，因此對(duì)通信工程進(jìn)行項(xiàng)目管理尤為關(guān)鍵。在多種管理模式中，如何選擇適合通信工程質(zhì)量管理和未來(lái)發(fā)展的模式，是值得進(jìn)一步探索的。

【關(guān)鍵字】 通信工程 項(xiàng)目管理 PMC

一、通信工程項(xiàng)目管理研究的重要性

通信工程在當(dāng)今科技技術(shù)為主的社會(huì)中，具有十分重要的地位。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界市場(chǎng)中能夠立于不敗之地，需要有良好有效的管理模式。只有采用科學(xué)有效的管理方法，才能夠充分調(diào)動(dòng)有限資源，從而發(fā)揮通信工程的最大效果。這個(gè)過(guò)程需要對(duì)通信工程的特點(diǎn)進(jìn)行分析，對(duì)其所具有的管理特殊性進(jìn)行研究，才能制定并執(zhí)行高效的管理模式。

二、通信工程現(xiàn)有的管理模式

隨著通信工程規(guī)模的擴(kuò)大，技術(shù)的提升，通信工程項(xiàng)目管理模式也在不斷的提高。主要有以下幾種管理模式。

（1）項(xiàng)目組模式。在項(xiàng)目組模式中，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)引導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展方向，通常由具有優(yōu)秀的專業(yè)技能和全面大局發(fā)展方向的人擔(dān)任。項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度，攻克項(xiàng)目難題，并充分的調(diào)動(dòng)組員的積極性，合力完成項(xiàng)目。

（2）產(chǎn)品導(dǎo)向型模式。在產(chǎn)品導(dǎo)向的管理模式中，可以根據(jù)對(duì)產(chǎn)品本身特性和產(chǎn)品市場(chǎng)的特性進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，從而能夠?qū)a(chǎn)品擺放在合理的市場(chǎng)位置中。這種管理模式具有多種優(yōu)點(diǎn)，最為突出的是避免產(chǎn)品與其他相似產(chǎn)品的市場(chǎng)定位發(fā)生沖突，同時(shí)每個(gè)志愿只需要對(duì)項(xiàng)目管理者進(jìn)行工作匯報(bào)，建立最為有效地溝通方式，當(dāng)產(chǎn)品并不利于公司發(fā)展時(shí)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，從而撤銷(xiāo)該產(chǎn)品，避免更多的虧損。

（3）矩陣結(jié)構(gòu)模式。矩陣結(jié)構(gòu)模式中是采用混合的管理結(jié)構(gòu)，由傳統(tǒng)的水平管理和垂直管理相結(jié)合，形成一個(gè)全面的管理網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)存在橫向和縱向的管理時(shí)，能最大程度的調(diào)用員工的工作效率，但與此同時(shí)，這種管理模式也有一定的缺點(diǎn)，由于橫向縱向的都需要受到約束，因此必須完全服從領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)劃，導(dǎo)致很難及時(shí)改正錯(cuò)誤。

三、通信工程現(xiàn)有管理模式的缺陷

（1）管理復(fù)雜，責(zé)權(quán)不清晰。在工程立項(xiàng)后，由多個(gè)部門(mén)進(jìn)行干涉，例如投資部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)和該工程法人，由于管理復(fù)雜性，對(duì)工程的細(xì)節(jié)管理容易忽略，并產(chǎn)生相互推卸的后果。

（2）管理斷層。通信工程的管理者和項(xiàng)目成員通常是臨時(shí)組建，各個(gè)成員來(lái)自于不同的部門(mén)，當(dāng)工程完成后，各個(gè)成員即回到原有的部門(mén)，導(dǎo)致后續(xù)的管理和維護(hù)缺乏專業(yè)的人員，從而導(dǎo)致后期的工作損耗嚴(yán)重，無(wú)法對(duì)工程進(jìn)行長(zhǎng)期的維護(hù)。

（3）工作組的臨時(shí)性導(dǎo)致工作效率下降。當(dāng)召集工程成員時(shí)，各個(gè)成員之間缺少原有的相互合作經(jīng)驗(yàn)，從而導(dǎo)致并不能有效發(fā)揮每個(gè)員工的工作能力，并且并不能保證管理者具有能應(yīng)對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目組的管理能力。

四、PMC通信管理

PMC的全稱是Project Management Contrast，含義為項(xiàng)目管理承包。其主要的內(nèi)容是按照工程中所列的工程目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行可行性分析和整體的工程規(guī)劃，并為甲方辦理招標(biāo)、采購(gòu)、規(guī)劃等工作，且整個(gè)過(guò)程中由甲方完全監(jiān)控，保證對(duì)工程規(guī)劃和進(jìn)度的滿意度。

在甲方將工程委托給某一代理方時(shí)，代理方會(huì)對(duì)工程進(jìn)行兩個(gè)步驟的操作，第一步為對(duì)工程進(jìn)行定義，明確工程目標(biāo)，對(duì)整體進(jìn)行預(yù)算。第二部為執(zhí)行，代理方執(zhí)行甲方權(quán)限，對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督管理和協(xié)調(diào)，直至工程交付。

PMC管理模式中，能夠讓具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的人相合作，讓代理方更為進(jìn)一步的召集適合工程的人才，并為甲方完成工程的一系列的事務(wù)，這種特點(diǎn)到時(shí)PMC可應(yīng)用于大型的通信工程中，并且能夠通過(guò)融資獲得工程資金。

綜上所述，PMC的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）可以通過(guò)專業(yè)的代理方，能夠全面考慮甲方對(duì)工程的需求，從而以最高的效率和最優(yōu)的成員組合來(lái)完成工程；（2）不斷對(duì)工程規(guī)劃進(jìn)行完善，設(shè)計(jì)最優(yōu)的工程方案；（3）由專業(yè)的代理方完成復(fù)雜的工序，避免各個(gè)環(huán)節(jié)的矛盾，保證工程進(jìn)度；（4）專業(yè)代理方更為了解市場(chǎng)狀況，因此有利于對(duì)工程的市場(chǎng)方向進(jìn)行微調(diào)。

與此同時(shí)，PMC的缺點(diǎn)也由此產(chǎn)生：（1）甲方將工程交于代理方管理，需要對(duì)代理方的經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)進(jìn)行全面了解，否則容易產(chǎn)生不良后果；（2）代理方必須具有較強(qiáng)的融資能力。

五、總結(jié)

國(guó)內(nèi)目前仍然需要對(duì)PMC的管理模式進(jìn)行進(jìn)一步的了解與學(xué)習(xí)，有利于工程的超前性，占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。只有當(dāng)通信工程采用了適合自己本身特性的管理模式，才能發(fā)揮更大的作用，從而實(shí)現(xiàn)促進(jìn)通信工程的進(jìn)一步發(fā)展。

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