閆睢睢

公平、公正、公開(kāi)的薪酬體系，應(yīng)該對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)員工具有激勵(lì)性，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，無(wú)論有多少吸引、留住和激勵(lì)員工的手段，薪酬都是最根本的一種。健康發(fā)展的企業(yè)需要設(shè)計(jì)出讓員工感到體面、心安理得的甚至有成就感和自豪感的薪酬機(jī)制，做到待遇留人。但這需要運(yùn)用多種手段，加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)，制定科學(xué)、合理的企業(yè)薪酬體系，最大程度的提高員工的滿意程度。本文通過(guò)對(duì)某國(guó)企薪酬現(xiàn)狀問(wèn)題進(jìn)行分析，根據(jù)薪酬管理理論，找出合適的解決辦法。

1、該國(guó)企薪酬制度現(xiàn)狀與分析

薪酬設(shè)計(jì)的目的是要解決三個(gè)公平：內(nèi)部公平、外部公平、自我公平。通過(guò)問(wèn)卷分析和訪談發(fā)現(xiàn)，該公司在“三個(gè)公平”上均存在問(wèn)題。

（1）薪酬自我不滿意、不公平

通過(guò)問(wèn)卷分析以及實(shí)地訪談發(fā)現(xiàn)，超過(guò)70%的員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意，不滿意的原因主要是員工認(rèn)為自身工作量偏大，實(shí)際付出與收入不成正比。極易導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。

保證薪酬內(nèi)部公平，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用，公司應(yīng)建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，實(shí)行市場(chǎng)化的薪酬體系。

（2）薪酬內(nèi)部不滿意、不公平

與本部門(mén)其他人員相比，對(duì)薪酬不滿意和很不滿意的被調(diào)查者共占50.8%。薪酬內(nèi)部不公平極易引發(fā)員工的嫉妒心，致使橫向協(xié)調(diào)意愿減弱，工作協(xié)調(diào)難度加大。

（3）薪酬對(duì)外不具備競(jìng)爭(zhēng)力

該企業(yè)中，將近一般的管理層人員認(rèn)為其所得薪酬與同行業(yè)者相比持平；4成的操作層員工認(rèn)為其崗位的薪酬小于同行業(yè)平均水平。中高層管理者的薪酬在市場(chǎng)上具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。但對(duì)普通基層員工而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低的薪酬水平會(huì)降低基層員工對(duì)公司的信心，尤其是剛?cè)肼毜膯T工。薪酬對(duì)外不具備競(jìng)爭(zhēng)性，極易造成人才流失，且影響高級(jí)人才引進(jìn)。

（4）薪酬公平、公正性理解各有差異、薪酬透明度較低

在“組織層級(jí)與薪酬制度公平性、公正性”交叉分析中，75%的高層管理者認(rèn)為公司目前的薪酬制度是比較公平公正的，認(rèn)為“不夠公平和公正的”主要集中在執(zhí)行層，占50%。從問(wèn)卷分析結(jié)果可以看出，不同層級(jí)對(duì)于薪酬制度公平、公正性的認(rèn)知各不相同，但無(wú)論公平與否，其評(píng)價(jià)依據(jù)都是自己所得與他人所得、自己現(xiàn)在所得與過(guò)去所得的對(duì)比。另外，員工對(duì)薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)以及形成過(guò)程知之甚少，大多數(shù)員工僅知道自己部門(mén)的薪酬，不清楚自己加薪減薪的依據(jù)。當(dāng)與自己同一級(jí)別不同部門(mén)的同事工資出現(xiàn)差異時(shí)，容易引起心理失衡。

圖1組織層級(jí)與薪酬制度公平公正性交叉分析圖

（5）薪酬與績(jī)效考核嚴(yán)重脫節(jié)

通過(guò)訪談得知該國(guó)企員工個(gè)人能力、業(yè)績(jī)與效益工資聯(lián)系并不緊密。員工干多干少一個(gè)樣，甚至偷懶取巧不干也一樣拿效益工資。大鍋飯、平均主義現(xiàn)象過(guò)于嚴(yán)重，員工缺乏積極性，公司績(jī)效難以提高。

（6）以職級(jí)定薪，薪酬設(shè)計(jì)缺乏彈性

訪談得知該國(guó)企的工資主要與職級(jí)、學(xué)歷、工齡掛鉤。無(wú)論工作做的多出色，如果沒(méi)有升職，薪酬也不會(huì)有所提高。以職級(jí)定薪的薪酬制度極其缺乏彈性，很難吸引和留住基層優(yōu)秀員工以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。

（7）工作貢獻(xiàn)度、崗位價(jià)值應(yīng)是設(shè)定薪酬最重要的依據(jù)因素

問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，員工認(rèn)為最應(yīng)該考慮的因素是崗位價(jià)值的大小，其實(shí)是實(shí)際貢獻(xiàn)大小。說(shuō)明員工期望其薪酬與實(shí)際貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值等直接掛鉤。但現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有充分考慮這些重要因素。

2、薪酬制度改進(jìn)建議

首先，理念方面。優(yōu)化薪酬體系，薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，工資水平與市場(chǎng)接軌，與績(jī)效掛鉤，向核心人才和關(guān)鍵崗位傾斜，大幅度提高關(guān)鍵崗位薪酬水平，堅(jiān)持以績(jī)效、業(yè)績(jī)論英雄的人力資源管理理念。實(shí)行分級(jí)分類(lèi)管理的薪酬模式，拉開(kāi)檔次，構(gòu)建短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；崗位價(jià)值與績(jī)效業(yè)績(jī)相結(jié)合，薪酬體系充分體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性，全面推行以崗位價(jià)值為核心的薪酬制度。

其次，操作方面。確定薪酬水平，了解同行業(yè)薪酬水平；通過(guò)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)確定組織中每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值（以確保內(nèi)部公平性）。

第一、做好崗位說(shuō)明書(shū)梳理，為崗位價(jià)值評(píng)估奠定基礎(chǔ)。

第二、以崗位價(jià)值評(píng)估為依據(jù)，對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)。

公正合理地評(píng)估崗位價(jià)值，為組織崗位價(jià)值歸級(jí)列檔奠定基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)，把每一個(gè)薪酬等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間以薪檔的形式描述出來(lái)，根據(jù)崗位價(jià)值將崗位歸級(jí)列檔。

第三、建立完善的績(jī)效考核體系，為薪酬分配提供依據(jù)，做到多勞多得。

第四、靈活調(diào)整浮動(dòng)檔次來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與公司及員工績(jī)效掛鉤。其中：

（1）按照測(cè)評(píng)結(jié)果，工資總額與企業(yè)整體效益掛鉤。

（2）在效益分?jǐn)?shù)的設(shè)定上實(shí)行上下浮動(dòng)的定分辦法。

根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等因素適時(shí)調(diào)整效益分?jǐn)?shù)檔次，引入相關(guān)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，增強(qiáng)效益激勵(lì)的靈活性，有效提高員工工作績(jī)效。

第五、在薪酬設(shè)計(jì)中按照分類(lèi)、分層、區(qū)分原則劃分崗位。

加快建立人力資源管理分類(lèi)制度，將崗位分為管理類(lèi)職位和專(zhuān)業(yè)類(lèi)職位，針對(duì)不同被考核人員制定差異化考核辦法，中層管理人員實(shí)施年度績(jī)效考核管理辦法，技能人才推行崗位技能工資，基層管理人員實(shí)行崗位價(jià)值薪酬，“奇特新”領(lǐng)軍人才實(shí)行合同協(xié)議薪酬。

第六、增加崗位浮動(dòng)薪酬比例，增強(qiáng)激勵(lì)性。

使浮動(dòng)薪酬（不定時(shí)和不定期的物質(zhì)激勵(lì)以及精神激勵(lì)）隨著員工貢獻(xiàn)大小而上下浮動(dòng)，發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)和內(nèi)在精神激勵(lì)的雙重作用。

綜上，建議引入寬帶薪酬助力公司發(fā)展。

拉寬各個(gè)工資等級(jí)的浮動(dòng)空間，保障多勞多得，保障低工資等級(jí)的員工有機(jī)會(huì)通過(guò)努力獲得比高一工資等級(jí)更多的薪酬，鼓勵(lì)能者多勞，勞者多得。

圖2寬帶化薪酬設(shè)計(jì)示意圖

3、薪酬體系設(shè)計(jì)原則

為了更好的解決問(wèn)題，應(yīng)遵從以下薪酬設(shè)計(jì)原則。

第一，崗位價(jià)值導(dǎo)向的原則。進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)充分反映崗位價(jià)值的正常差異。

第二，業(yè)績(jī)導(dǎo)向的原則。員工收入與單位業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)“多勞多得”和“員工與單位利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。

第三，寬帶可變的原則。建立寬帶薪酬體系框架；同一崗位，薪酬因個(gè)人能力不同而不同，一崗多薪；員工因業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同，薪酬可升可降。

第四，穩(wěn)定與發(fā)展相結(jié)合的原則。新的薪酬體系承認(rèn)歷史因素；新的薪酬體系更注重發(fā)展。（作者單位：貴州大學(xué)管理學(xué)院）