郭永濤

摘要：時代在發(fā)展，形式在變化。東北特鋼這幾年的變化清晰的說明了合理的員工考核與企業(yè)績效的關系，本文以東北特鋼為例簡述作者的所見所聞。

關鍵詞：員工考核；績效管理；企業(yè)發(fā)展；東北特鋼

一、東北特鋼企業(yè)員工考核與績效管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)發(fā)展歷史。縱觀中國乃至世界上所有企業(yè)其發(fā)展史都是由成立之前的準備工作——雛形——起步——初期——發(fā)展期——成熟期——現(xiàn)狀——今后規(guī)劃，這一步步走來，東北特鋼也不例外。2004年9月遼寧特殊鋼集團有限責任公司與北滿特殊鋼集團有限責任公司優(yōu)勢資產重組成立東北特鋼集團。企業(yè)的外在的形式是改變了但企業(yè)的員工考核與績效管理而沒有真正得到融合，簡單說還處于磨合期。

（二）搬遷小重組。具有百年歷史的東北特鋼集團在登沙河建起“綠色鋼城”！2011年7月11日，東北特鋼集團大連基地環(huán)保搬遷項目竣工慶典拉開了這個世界規(guī)模最大的特種鋼企業(yè)的生產序幕。省市領導王珉、唐軍、周忠軒、趙克非、劉國強、李萬才等出席了慶典儀式，共同見證了這座世界一流的現(xiàn)代化“綠色鋼城”的誕生?？偼顿Y156億元的東北特鋼大連基地項目共創(chuàng)造了六項世界之最，總量規(guī)模最大、產品性能最好、規(guī)格組距最全、工藝技術最短、裝備水平最強、環(huán)保水平最高。目前，東北特鋼集團大連新基地已經成為當今世界唯一一個能夠生產所有特鋼品種、覆蓋所有規(guī)格組距的特鋼企業(yè)。一流的設備一流的人才當然也要配備一流的管理，員工考核與績效管理提上日程

（三）由“大家到小家”。完成搬遷后，為進一步激發(fā)員工潛力，開拓創(chuàng)新，東北特鋼開啟了“大承包模式”逐漸打破鐵飯碗大鍋飯的傳統(tǒng)模式，這時真正確立并實行新版的員工考核制度與管理模式，有集團下屬個分廠部門直接由工商部門批準成立全資子公司、孫公司。而每個分公司又都具體實行員工考核和績效管理模式，有上到下對每個成員進行定位，干什么考核什么完成任務獎做的好工資漲做不好罰，目前全公司上下，踴躍奮進，干勁十足。

（四）高線公司模式。高線公司亦不例外是作為東北特鋼的一子公司咋一看和其他分廠轉化而來的公司一樣，但是其內部有著血的不同。高線模式可謂是最先進最跟形式最具有眼光的公司，其一；實行員工考核制度，這里的員工考核不是口號而是具體的實施，簡單而言就是員工做什么就考什么，有能力考核，業(yè)績考核，人事考核，尤為重視人事考核，人事考核把握并測評的能力是職務擔當的能力，包括潛在能力和顯在能力。讓每個員工都知道自己都是一顆種子只要肯生根發(fā)芽高線公司一定給你一個長大的機會，其二就是實行企業(yè)績效管理這里的績效管理是有效的績效管理有戰(zhàn)略一致性、準確性、可靠性、可接受性、明確性是傳統(tǒng)績效管理的升級版。本來鋼鐵企業(yè)就是一個傳統(tǒng)企業(yè)，但這里是傳統(tǒng)外套里面包裹的有著“現(xiàn)代時尚骨血的新人”。

二、東北特鋼員工考核與績效管理存在的問題

通過調查研究發(fā)現(xiàn)，東北特鋼的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，出現(xiàn)了企業(yè)承包經營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經營責任制為基礎進行的。

綜上，當前東北特鋼在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：（一）考核者缺乏考核技術與正確的態(tài)度。簡單的說就是官僚作風嚴重，憑感覺做事搞擦邊球，考核員上報后最后基本都是“一把手”說了算。（二）考核內容不全面。指標籠統(tǒng)，導向不明確。（三）缺乏績效反饋制度。企業(yè)中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。（四）績效考核結果的運用形式單一?？冃Э己私Y果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

三、東北特鋼員工考核與績效管理的改進對策

（一）變通——走改革模式。鋼鐵企業(yè)在眾人眼里都是“三高兩低的企業(yè)，這樣的企業(yè)確實在這改革的時代和社會轉型期是很難生存的，以習主席和李總為中央主要領導核心的集體動員全體企業(yè)走改革道路，那么東北特鋼是如何進行的呢？

首先、建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，對分廠領導人員實行與選任方式相匹配、與分廠、車間功能性質相適應、與經營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，真正形成企業(yè)各類管理人員和員工的合理流動機制，合理實行彈性工作制度。

其次、清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批作業(yè)區(qū)人員。對愛吃“大鍋飯”的員工單獨考核，對有進取心員工高標準設績效。

再次、嚴肅實施績效考核，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。建立健全重大決策失誤和失職、瀆職責任追究和倒查機制，讓公司層層管理人員負責人做事。主要領導人員的日常監(jiān)督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。

第四、“監(jiān)管+目標導向模式”，設合理化建議獎并逐步加大獎金力度。

（二）夯實績效管理從“口號”到“實際”。一個人不能沒有規(guī)劃，要不然會像無頭蒼蠅一樣一事無成，一個家庭不能不講上下尊卑要不然就會出現(xiàn)亂倫。要通過績效真正建立“能者上，庸者下”

具體做法；1、認真開展職工思想動態(tài)調研，找準癥結所在，對癥下藥，分類管理。2、形成調研報告，提出改進方案，爭取公司領導的政策支持具體是在車間也執(zhí)行“權力下放”概念，讓車間全體說了算，按效益分紅。3、結合中、高溫鋼鐵生產實際，合理制定中、高溫制曲生產崗位績效考核實施辦法。車間關于影響產品質量和職工思想穩(wěn)定的調研報告在公司領導的高度重視下，執(zhí)行“產品質量分級、按量計價核算”的員工績效考核辦法。根據新的員工績效考核辦法，科學合理制定了中、高溫生產崗位“分級、按量計價”的考核實施細則，保證高效運作。

（三）發(fā)動學習思潮做學習型員工。在工作中學習、在學習中工作，實現(xiàn)自我的不斷超越。創(chuàng)新學習理念是成為學習型員工的前提。解放思想和轉變觀念是成為學習型員工的前提，要逐步實現(xiàn)由被動學習、階段性學習向主動獲取、終身學習轉變，由“要我學”向“我要學”轉變。學習型社會要求每一個人都要不斷加速知識更新，積極接受新理念，把學習內化為一種自覺的行為習慣。實踐證明，只有不斷學習、博采眾長、兼收并蓄，才能適應形勢發(fā)展的要求，才能真正做東特人。

四、結論

客觀地把握和分析當然企業(yè)生產經營改革中遇到的種種問題并作出合理的解釋和規(guī)劃，是企業(yè)提高管理平臺的必要條件績效考核是企業(yè)管理中的核心內容企業(yè)已經認識到考核的重要性。出現(xiàn)問題在所難免，能正確的認識并解決問題就是王道。

本文認為只有把員工的考核與管理融入到每一個員工腦細胞中，融入到每一個管理人員的智慧中，企業(yè)才能壯大，前途才能光明。才能不落伍的適應社會，迎難而上的獲得一次有一次新升級。（作者單位：遼寧大學哲學與公共管理學院）

參考文獻：

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[2]趙曉亮、孟治國.實用員工考核與薪酬管理表格.北京：中國致公出版，2000.9

[3]李劍.人力資源管理實務必備手冊.北京：人民郵電出版社，2003.8

[4]《人力資源管理》東北財經大學出版社。林忠 金延平主編