劉小兵 劉年祥 郝鵬

中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步進(jìn)入“新常態(tài)”，越來越多的企業(yè)謀求創(chuàng)新發(fā)展的路徑?；蚴谴罅ν七M(jìn)技術(shù)革新促使產(chǎn)品升級換代，或是投資研發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)突破競爭格局。江蘇快樂木業(yè)集團(tuán)是專業(yè)從事林木產(chǎn)品深加工的出口制造企業(yè)，主要生產(chǎn)膠合板、集裝箱板、定向刨花箱板、實(shí)木地板、復(fù)合地飯等10多種系列產(chǎn)品。其中，集裝箱底板等產(chǎn)品遠(yuǎn)銷馬士基等海運(yùn)巨頭，國際市場占有率名列前茅。

像我們這樣典型的加工制造企業(yè)，“知識產(chǎn)權(quán)”儼然就是“高大上”公司的專屬名詞，然而，回顧過去十幾年快樂集團(tuán)由勞動密集型向科技創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變的發(fā)展歷程，得益于集團(tuán)十分重視知識產(chǎn)權(quán)，得益于知識產(chǎn)權(quán)激勵創(chuàng)造、有效運(yùn)用、依法保護(hù)及科學(xué)管理。從2001年“快樂牌”膠合板被評為“揚(yáng)州市知名商標(biāo)”、“江蘇省名牌產(chǎn)品”，到2010年“快樂牌”商標(biāo)被評定為“中國馳名商標(biāo)”，從2004年集裝箱地板通過了法國BV認(rèn)證到2013年第一件發(fā)明專利被授予專利權(quán)，筆者親歷了知識產(chǎn)權(quán)從零起點(diǎn)到正規(guī)化運(yùn)營的過程。

什么是零起點(diǎn)呢？以我們的經(jīng)歷看來，就是零意識、零體系、零人才、零經(jīng)驗(yàn)、零資源。

零意識：從高層到員工不了解知識產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵，也沒有認(rèn)識到知識產(chǎn)權(quán)對企業(yè)的價值，更關(guān)心如何高效的獲得訂單、完成訂單，沒有侵犯他人知識產(chǎn)權(quán)的意識：

零體系：沒有專利、商標(biāo)的申報(bào)和管理制度，都是高層不定期的提議和布置。我們屬于傳統(tǒng)的出口加工的模式，工程師都是為生產(chǎn)線服務(wù)，沒有獨(dú)立的研發(fā)部門，更不用說獨(dú)立的知識產(chǎn)權(quán)部門；

零人才：全集團(tuán)法律工作僅有兩名兼職律師，員工以產(chǎn)業(yè)工人為主，技術(shù)人員最早僅占不到5%，更沒有知識產(chǎn)權(quán)或法律背景的專業(yè)人才；

零經(jīng)驗(yàn)：2009年申報(bào)“中國馳名商標(biāo)”以前，我們僅懵懂地了解商標(biāo)、專利的申請流程，如何科學(xué)地開發(fā)優(yōu)質(zhì)知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、如何化解知識產(chǎn)權(quán)危機(jī)、如何運(yùn)用知識產(chǎn)權(quán)為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)都缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)操技能。

零資源：由于最初申請量比較小，商標(biāo)專利沒有固定預(yù)算，也股有引入專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，所在地的優(yōu)勢企業(yè)眾多，我們這樣的出口企業(yè)很難得到地方政府的經(jīng)費(fèi)支持。

與“零起點(diǎn)”相比，公司的知識產(chǎn)權(quán)問題卻不是“零”。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，國際市場的份額日益提高，知識產(chǎn)權(quán)黃燈事件逐漸浮現(xiàn)，甚至影響到正常的海外市場訂單，這種情況下，我們與專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)合作全面升級知識產(chǎn)權(quán)工作水平。經(jīng)過5年來的努力，“快樂牌”商標(biāo)被國家工商行政管理總局評定為“中國馳名商標(biāo)”，已獲得發(fā)明專利授權(quán)4項(xiàng)，實(shí)用新型25項(xiàng)，其他10多項(xiàng)專利正在審查中。

回首蛻變，我們總結(jié)出以下制造型企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理錦囊：

1、尋找契機(jī)，獲取重視

知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)在加工制造型企業(yè)，往往都被老板歸入重要而不緊急之列。這是一種現(xiàn)實(shí)，就連IP發(fā)達(dá)的美國也不能例外，正如《燒掉艦船》一書中，微軟負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)的高級副總裁Marshall Phelps講述，絕大多數(shù)美國公司的CEO、董事長，幾乎不會在公司知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的管理上給予過多關(guān)注和精力。

另一種現(xiàn)實(shí)是，一旦公司遇到專利、商標(biāo)的麻煩，甚至遭遇法律訴訟，作為知識產(chǎn)權(quán)負(fù)責(zé)人就成為最直接的責(zé)任人。為避免如此尷尬的局面，我們需要“先老板之憂而憂”，盡力爭取和平年代老板對發(fā)展戰(zhàn)略性核武器的支持，其重要程度事關(guān)全局。

在我們看來，邀請外部專家做培訓(xùn)、寫一份長篇累牘的工作報(bào)告都不是最有效的手段，僅需要抓住一個恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，采取有效的行動，便可打開局面。這個時機(jī)可以是競標(biāo)時遇到對手的侵權(quán)詆毀，可以是科研項(xiàng)目申報(bào)的落選，也可以是展會上的模仿產(chǎn)品，甚至可以是上級領(lǐng)導(dǎo)視察公司時的一段重要講話。利用這個時機(jī)，解決一個相對簡單的知識產(chǎn)權(quán)問題并獲得明顯的改善或成績，甚至將行業(yè)領(lǐng)先者或競爭對手的案例作為佐證，打開局面便水到渠成。

2、循序漸進(jìn)，化整為零

獲得老板的重視后，往往我們可以放開手腳大干一番，然而，胸中有丘壑卻不能操之過急。我們曾參加各種行業(yè)論壇、培訓(xùn)，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、專利地圖、專利布局和預(yù)警等琳瑯滿目，開始會覺得收獲很大，回到企業(yè)感到很無力，或是不適宜落地，或是受到內(nèi)部資源的掣肘，總之無從下手。

早在幾年前我們就制訂出一套完整的知識產(chǎn)權(quán)工作規(guī)劃，包括IP部門的組建、商標(biāo)專利布局規(guī)劃、風(fēng)險的管控體系等等，也曾想引入服務(wù)機(jī)構(gòu)大干一番，結(jié)果由于預(yù)算的問題被董事會否決，而且主張自學(xué)成才。

工作還是要往下推進(jìn)，只有將原來整體的工作規(guī)劃分階段分模塊執(zhí)行，通過仔細(xì)分析公司現(xiàn)狀和同行隋況后，發(fā)現(xiàn)我們林木制品加工行業(yè)技術(shù)更新周期較長，同級別企業(yè)創(chuàng)新方向交疊性強(qiáng)，迅速i煎過專利保護(hù)才能將技術(shù)創(chuàng)新有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢，因此首項(xiàng)工作主攻專利申請，并突出“快”字。在新一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，緊抓新產(chǎn)品新工藝新設(shè)備的專利挖掘與申請，并向省知識產(chǎn)權(quán)局申請加快程序，在行業(yè)內(nèi)首先獲得了定向刨花板箱板的專利組合，為海外競標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

取得初步的工作成效，我們趁熱打鐵：制訂專利申報(bào)流程，設(shè)立研發(fā)部和生產(chǎn)線專利負(fù)責(zé)人，大規(guī)模開展IP培訓(xùn)……知識產(chǎn)權(quán)規(guī)劃化整為零的逐步展開。

3、集成嵌入，步步為營

高度協(xié)同性是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的顯著特點(diǎn)之一，研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、法務(wù)和人資等方方面面都屬于知識產(chǎn)權(quán)的管控范疇，快樂木業(yè)作為大型集團(tuán)，各分廠、產(chǎn)品事業(yè)部和國內(nèi)外代理商也不能忽視。

為了提高知識產(chǎn)權(quán)協(xié)同工作效率，我們引入嵌入式集成專利管理理念。其核心思想在于發(fā)掘企業(yè)運(yùn)營各板塊的IP管控節(jié)點(diǎn)，將IP工作流嵌入其中，每個管控節(jié)點(diǎn)的IP工作流整合起來構(gòu)成完成的知產(chǎn)管控體系?？此粕⒙?，但卻以內(nèi)在邏輯成為系統(tǒng)，例如，研發(fā)部的新品立項(xiàng)階段，立項(xiàng)評審會上增加在先專利調(diào)研一項(xiàng)，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人闡述在先專利的分析結(jié)論，從專利層面了解競爭對手、潛在合作伙伴、優(yōu)化研發(fā)方案，甚至還可以規(guī)避一些早期知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。兩年前，新品開發(fā)項(xiàng)目的在先專利分析中，我們發(fā)現(xiàn)國外一所研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)對擬開發(fā)的技術(shù)申請多項(xiàng)專利，于是通過多種渠道聯(lián)系該機(jī)構(gòu)，最后雙方簽訂了委托研發(fā)協(xié)議，項(xiàng)目完成比計(jì)劃時間提前了半年。

要想“嵌入”順暢，就得使出與“錦囊二”的組合拳，不能指望管理體系一蹴而就，比如先教會工程師讀專利、搜專利和用專利，在先專利調(diào)研報(bào)告便水到渠成。

4、服務(wù)為先，互利共贏

知識產(chǎn)權(quán)在企業(yè)都是花錢的事兒，初期不能產(chǎn)出價值，那么讓相關(guān)部門都見到回報(bào)就成了“集成”IP管理體系的重中之重。

首先，獎勵得兼顧效率與公平，過去我們專利商標(biāo)比較少，對發(fā)明人或設(shè)計(jì)人的獎勵往往“簡單粗暴”。隨著IP資產(chǎn)的累積，質(zhì)量差異化自然產(chǎn)生，大家的意見也就隨之而來，我們陸續(xù)推出分級獎勵、分階段獎勵和多元化獎勵的激勵措施，充分調(diào)動起全員參與專利工作的熱情。

其次，即使IP投入短期內(nèi)很難看到直接效益，對企業(yè)運(yùn)營各個層面的支持時刻不能忽視。通過申報(bào)馳名商標(biāo)并深入融合品牌推廣，不僅提升“快樂”品牌在國內(nèi)外的知名度，給國際市場的投標(biāo)也增加了有份量的砝碼。為新品盡快獲得的發(fā)明專利，不僅為我們在客戶面前贏得尊重，還促進(jìn)了地方政府的科研資金扶持。正是本著這樣服務(wù)經(jīng)營的理念，使知識產(chǎn)權(quán)工作在公司內(nèi)部深得人心、順暢開展。

正是這四大錦囊?guī)椭覀儚牧闫瘘c(diǎn)快速上軌道，每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，但對于出口制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不妨試試這四條錦囊來提升知識產(chǎn)權(quán)水平。