李文玲

關于“特色”，詞典上的解釋是事物的特殊色彩和風格。有人將“特色學校”定義為，學校特殊性和個性在辦學過程中的體現(xiàn)，也就是既有一般學校的共性，又有其鮮明的個性。它在教育思想、培養(yǎng)目標、課程設置、師資建設、教育管理、校園環(huán)境、學校設施等方面均區(qū)別于一般學校的獨特個性。虹橋一小就是在以“自主教育”為核心的特色學校探索之路上，由被動發(fā)展到主動創(chuàng)建，經(jīng)歷了一個動態(tài)的過程，回顧我們一路走來的足跡，深深淺淺，清晰可見。

環(huán)境逼迫出的特色追求

這里的“環(huán)境”指學校內(nèi)部一切客觀物質存在和以人際關系為中心并由此產(chǎn)生的文化意識現(xiàn)象的總稱，它包括物質環(huán)境、文化環(huán)境和人際環(huán)境。環(huán)境決定著一所學校的校風。

虹橋一小的前身是哈爾濱市虹橋學校的小學部。當時的虹橋學校是1997年成立的一所九年一貫制學校，在建校十幾年的時間里，以其管理嚴格、風清氣正的特點在社會上享有很高聲譽，尤其是中學部連續(xù)多年突出的中考成績，引起了社會上的廣泛關注。升學成績這個硬指標讓領導把更多的時間、精力放在中學部，對于小學部的要求很簡單，教好知識保證學生的學業(yè)成績穩(wěn)步提升，為中學輸送優(yōu)秀的學苗。在這樣的情況之下小學越來越中學化，作息時間一致、活動形式一致、考試要求一致、質量分析一致，小學的老師逐漸變得“老成”了，小學的孩子安靜規(guī)矩，缺少點應有的活潑。學校教師也漸漸變得只重視學業(yè)成績，分分計較，上課只重結果，忽視教學過程的設計，缺乏對教法和學法的主動研究。

由于學校日益龐大，2012年8月政府決定中小學分設，哈爾濱市虹橋第一小學從此誕生。新一屆領導班子在傳承老虹橋愛崗敬業(yè)、腳踏實地、吃苦耐勞、無私奉獻的優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，找到了影響學校發(fā)展的關鍵問題。那就是因為長期從屬于中學部，小學部從領導到教師普遍缺乏自主意識，因為之前，小學部很少與外界交流，接受上級部門檢查或校際之間業(yè)務交流等，都是由中學部為代表進行。小學部閉門辦學，在中學燦爛的光環(huán)之下小學部的領導和老師也樂得清閑。但是作為一所學校的主人，教師們?nèi)鄙俟ぷ鞯闹鲃有裕鄙僭妇?，這樣的集體怎么可能長足發(fā)展？這樣一所學校怎能培養(yǎng)出能夠在未來社會獨立自主的人呢？

此時的虹橋一小急需為自己定位，老師、學生急需重樹自信和個性，找回迷失的自己，可謂“不自主，無前途”。就是在這樣一種情況下，我們提出了“自主教育”，同時組織學習專家有關論著，進行充分研討論證，最終把“實現(xiàn)自主的教育”作為學校的辦學目標，“以人為本、以心育心、自主自信、和諧發(fā)展”的辦學理念也應運而生。

困境激發(fā)出的特色管理

虹橋一小建校初期，在管理上仍采用原虹橋學校的模式，教學與德育兩位主管領導各管一攤，主要是上傳下達式的，以做好常規(guī)工作、保證安全為主要目的。但是隨著學校的教師和學生人數(shù)的增加，（2012年虹橋一小是近百名教師，2000多名在校生。2015年學校有教師100多名，3000多名在校生。）以往自上而下的管理模式和管理人員的缺乏，只能達到“維持”，卻難以達到“發(fā)展”。加之個別領導的思想比較禁錮，缺少自主、創(chuàng)新的管理意識，致使管理水平達不到學校發(fā)展要求。而基層許多有能力、有才華的教師長期得不到發(fā)現(xiàn)和認可，導致教師對于學校的事情養(yǎng)成了一種事不關己，高高掛起的漠然態(tài)度。此時的虹橋一小缺少一種有效的管理機制把教師的自主意識重新激發(fā)出來。常言道管理之道在于選人用人，所以學校對以往的管理模式進行重新審視和提煉，一方面加快管理隊伍的充實與培養(yǎng)，另一方面在自主管理上大做文章。充分注重人性要素，注重發(fā)揮人的潛能，并對組織基層充分授權。采用“自主管理”模式，“自下而上”學年、學科、備課組長負責制，并建立個人和團隊捆綁評價的評價機制。這樣，不但解決了管理人員緊缺的問題，還激活了教師們主人翁的意識，使學校擁有了可持續(xù)發(fā)展的人力底氣。

2014年，我們進一步深化“自主管理”理念，形成了“蛛網(wǎng)式管理模式”。其核心是“項目負責制”。也就是把學校主要工作任務按7大項目進行管理，如，課程設置與校本開發(fā)、德育常規(guī)與德育活動、教學常規(guī)與教學活動、教師科研與培訓、校園文化、校園安全、家校合作等。并把每個大項目又分出幾個小項目專人負責，如，德育活動和教學活動又按主題項目分專人負責。誰是項目第一負責人，誰就是項目總指揮。校長作為“決策者”和“協(xié)調者”，直接對接項目負責人，減少了中間管理層，調動了所有人員工作的目的性、積極性和主動性，大大提升了管理效能。與此同時，大隊部積極培養(yǎng)學生干部，參與到學校的管理中來。目前，我們的“值周班”制度，道德班長制度，雛鷹管理小隊等，有效提高了學生參與校園管理的意識和熱情，培養(yǎng)了學生的自信和自主意識。

課程凸顯出的特色重心

一所學校要想打造成為一所特色學校，課程的開發(fā)和實施是重中之重。實現(xiàn)自主的教育，必須有教師自主的課程開發(fā)和學生自主的課程選擇。因此，學校下大氣力組織教師研發(fā)了課程體系，開設了二十幾個供學生自主選修的校本課程。

（一）“雙讀+六藝+實踐活動”的課程體系

學校從特色課程規(guī)劃入手，設計了“基礎課程+拓展課程+活動課程的校本課程總體框架”，形成了“雙讀”“六藝”“實踐活動”三大課程體系。 “雙讀”指國學經(jīng)典誦讀和美文誦讀，滋養(yǎng)學生能獨立的心靈，豐富學生能自主的頭腦；“六藝”指琴、棋、書、畫、體、技，供學生依趣自主選擇，培養(yǎng)學生的個性特長；實踐活動主要指學校以“五自”為依托的德育實踐活動課程，包括諸如節(jié)日課程、養(yǎng)成課程、紅領巾廣播站、校園電視臺等，在活動中，學生找到了自信，邁向了自強，奔向了自主。其實，在課程開發(fā)的過程中，我們也體現(xiàn)了教師和學生的“雙自主”，首先為教師、學生和家長下發(fā)了調查表，了解教師課程開發(fā)方向和能力、學生興趣以及家長需求；接著學校組織論證教師自主開發(fā)的課程是否可行；然后學校下發(fā)自主課程選修單，學生根據(jù)興趣自主選擇。比如古箏、電子琴、舞蹈、版畫、素描、籃球、足球、排球等課程都是基于教師專業(yè)特長由各學科組研究自主開發(fā)的，深受學生的喜愛。

（二）多主體下的課程合作

校本課程的開發(fā)和實施使自主的校園充滿了勃勃生機，為了滿足更多學生的個性需求，我們又把家長請進來，依據(jù)他們的特長進行自主課程的開發(fā)，供學生選擇。比如：家長為學生開設了消防知識、廚藝大師、快樂英語、我愛集郵、沙畫等多項學生喜愛的課程。同時學校又與社區(qū)文化學校、社區(qū)福利院、敬老院等機構開展合作，為學生提供盡可能多的自主選擇機會，豐富學生的社會實踐活動。家長們自主的參與和課程的開發(fā)，以及學生的學習熱情，極大地鞭策著老師們的自主成長。有些教師們主動合作，整合學科之間的教學內(nèi)容，如，美術與音樂教師合作整合而成的藝術欣賞課，信息技術與各學科間合作的微課、慕課都在一定程度上提高了課堂教學效率，取得了較好的教學效果。也為實現(xiàn)每一位學生都能夠自主選課提供了可能。

變化促生出的特色認同

虹橋一小建校時間雖然不長，但是在特色學校的創(chuàng)建過程中，有計劃、有管理、有監(jiān)督。學校賦予全體教職工和廣大家長權利，使他們廣泛參與到學校特色建設的管理工作中，他們的個人能力、觀點和建議得到了學校的充分重視，因此使得對特色學校的創(chuàng)建有了更廣泛的基層支持。學校從樓廊建設到課程設置，從培訓項目到課堂模式等各個方面都有教師和家長們的參與謀劃。如在特色課程的創(chuàng)建中，一些班主任大膽嘗試與本班家長合作開設出了“班本課程”，如五年一班的“小方寸 大世界”是由愛好集郵的家長為孩子們開設的課程；“保衛(wèi)母親河”是由熱心環(huán)保事業(yè)的家長開設的課程。也正是這些有見地、有思想的老師和家長為我校在課程建設上提供了諸多啟示，使學生在豐富的特色教學中獲得了更多選擇權、自主權，在教師的幫助下他們能夠更準確地評價自己，管理自己，為自己的學習和行為負責。如，學校在開展“三步六環(huán)節(jié)”自主學習課堂教學模式研究的過程中，在“新知探索”環(huán)節(jié)中鼓勵學生進行對學、互學、合作學習，一些班級還開展了“我是小老師”活動，大膽放手引導學生上講臺。每日的“道德班長”為學生樹立了禮儀學習的典范；學校的墻壁課程由學生小講解員自主宣講，引得同學們的駐足瀏覽和家長們嘖嘖稱贊；學校的圖書大集上，學生將自己的閑置圖書拿到學校，在操場上自設攤位低價出售，持續(xù)一個下午的熱鬧場面讓學生和家長們意猶未盡，該項活動得到了晨報、龍視等媒體的宣傳和報道……通過一系列的舉措，不僅學生的學習能力，表達能力有了進步，而且學習品質、自我認知的能力也得到提高。許多家長在學校下發(fā)的“家長問卷調查”中表達了近乎相同的觀點，“能夠深刻感受到虹橋一小的變化，更加自主和諧；感受到孩子的變化，更加自信自覺”。至此，我們自主的教育得到了師生和家長的廣泛認同，這為特色學校的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

多維創(chuàng)建出的特色發(fā)展

經(jīng)過近3年的實踐與反思、不斷的研究調適、階段性的總結與回顧，我們對特色學校的創(chuàng)建有了進一步的認識和理解。

虹橋一小建校時間短，其特色的形成與發(fā)展是學校為了實現(xiàn)自我超越而有意識選擇的錯位發(fā)展戰(zhàn)略，這樣在認識催化下而形成的特色其特點是靈活性有余而穩(wěn)定性不足。解決這個問題的唯一辦法是必須喚醒學校主體的自我意識，強化自我認同的動力，在我們強烈的特色意識引領下，形成從教師、學生、家長、社區(qū)以及專家等多主體參與的構建策略。通過校園文化、制度、課程等方面的完善，逐步形成學校、教師、學生、課程多維度的立體建構、協(xié)同發(fā)展，從而構成學校文化的整體。并在已有文化的支撐之下，使虹橋一小的特色穩(wěn)定發(fā)展，沿著既定軌道穩(wěn)步前行。從某種意義上說，特色學校的創(chuàng)建，“堅持”比“創(chuàng)新”更為重要也更為艱難。我們緊緊圍繞著人的自主發(fā)展來思考，就教師層面來說，我們要通過對教師隊伍的多元創(chuàng)建，優(yōu)化虹橋一小教師人力資源。其中既包括名師、骨干隊伍的建設，還要注重對“能人”和“奇人”的知人善用。所謂能人是指在班級管理，在活動組織，在班主任工作技巧方面都有獨到之處，是一些有豐富經(jīng)驗的教師群體，他們敬業(yè)有法，能把自己職責范圍內(nèi)的事處理妥當，讓學校的一切教育教學工作順暢開展。這樣的教師是學校的寶，對于這樣的教師學校給尊重、給展示舞臺。還有一些教師個性非常鮮明，在群體中顯得與眾不同，這樣的人往往在一些需要創(chuàng)新工作時顯示出他們的優(yōu)勢。我們稱之為“奇人”。對于這樣的教師我們不用一般的常規(guī)要求去框，在安排工作時盡量給他們自主的空間。

對于辦學者來說，“多一雙眼睛觀察學校，就會看得更清楚和全面；多一個腦袋想學校，就會想得更客觀和冷靜；多一份力量辦學校，就會辦得更和諧與有效” 。虹橋一小除在課程建設與家長、社區(qū)和社會辦學開展廣泛合作外，還通過下發(fā)“金點子家長調查問卷”、開通家長熱線、成立家長委員會、家長志愿者團隊，開辦家長學校等拓展家校溝通合作的空間和內(nèi)容。正是這種開放式的辦學，使得學校敢于放權、善于引領、勇于接納，為學?？沙掷m(xù)發(fā)展注入了智慧與活力。

虹橋一小“自主”特色的發(fā)展會隨著時間的推移而深入，就像一棵參天大樹在不斷長高長粗的同時，根深深地扎向泥土之下。教師身上體現(xiàn)出的自主陽光的特質，將隨著這支隊伍的不斷成熟而優(yōu)化。誠然，學校的特色項目也不是一成不變的，在特色學校的創(chuàng)建過程中不斷深化特色內(nèi)涵，結合自身優(yōu)勢并將這些優(yōu)勢作為特色學校的生長點，向學校各個層面的工作進行輻射，才能切合實際地確立自己的特色發(fā)展方向。特色學校的構建，還在于善于發(fā)現(xiàn)可促進學校發(fā)展進程中的各種矛盾和問題，善于捕捉、合理破解、科學利用，最終達到條條河流歸大海，凸顯特色。

特色學校創(chuàng)建的路還很長，虹橋一小也是在探索中前進。但至少我們知道，特色學校是可以創(chuàng)建的，是有其創(chuàng)建的方法和途徑的，每一個學校都是潛在的特色學校。