周再宇

企業(yè)級(jí)市場(chǎng)正在上演一出大戲——《傳統(tǒng)銷售管理軟件之死》。

傳統(tǒng)的企業(yè)銷售管理軟件，正因其無(wú)法適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而面臨被淘汰的危險(xiǎn)。

在舊時(shí)代，大公司每年花費(fèi)巨資從EMC、甲骨文、IBM和微軟等老牌IT公司銷售部購(gòu)入軟件、服務(wù)器等，再花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)和部署。數(shù)據(jù)錄入的繁瑣和不實(shí)用等原因，使銷售員經(jīng)常棄而不用，從而使企業(yè)投資打了水漂。而移動(dòng)和社交時(shí)代的到來(lái)正在改變這一切，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入以及云計(jì)算的普及，快速動(dòng)搖并打亂傳統(tǒng)的銷售管理模式，如果銷售管理軟件不能隨之進(jìn)化，便會(huì)成為移動(dòng)時(shí)代的恐龍，等待他們的命運(yùn)只有——倒下，滅絕。

隨著人口紅利漸失，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，以往粗放型的人海戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)不能促進(jìn)銷售增長(zhǎng)。銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤認(rèn)為，精細(xì)化的銷售管理成為勞動(dòng)成本上升時(shí)代企業(yè)的必然選擇?！?0后和90后員工已經(jīng)成為公司員工的主力。他們對(duì)于移動(dòng)技術(shù)和工具的接受程度和依賴性較高，使用移動(dòng)管理軟件對(duì)這個(gè)群體進(jìn)行管理順理成章；從另一個(gè)側(cè)面來(lái)說(shuō)他們也更擅長(zhǎng)使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具作為工作支撐。企業(yè)的管理層逐漸向70后和80后人群靠近，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更像為他們的工作習(xí)慣量身定制。隨時(shí)隨地的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更符合老板們的工作習(xí)慣。”

市場(chǎng)的反應(yīng)也驗(yàn)證了史彥澤的判斷，越來(lái)越多的企業(yè)級(jí)用戶也開(kāi)始不再滿足于PC時(shí)代傳統(tǒng)的CRM軟件，紛紛尋找更加專業(yè)和易用的移動(dòng)CRM，使銷售管理由難以控制的“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽氐臄?shù)據(jù)化管理科學(xué)。

作為銷售易創(chuàng)始人史彥澤，認(rèn)為CRM是科學(xué)化銷售管理思想的落地工具。所以他推出中國(guó)第一檔CEO脫口秀《銷售彥論》，作為這檔脫口秀節(jié)目的主講史彥澤持續(xù)輸出科學(xué)化、體系化的銷售管理思想?！朵N售彥論》上線十五期，點(diǎn)擊量即突破50萬(wàn)，整網(wǎng)點(diǎn)擊量近60萬(wàn)，首集《阿里巴巴背后鐵騎兵團(tuán)解密》上線一周即突破11萬(wàn)點(diǎn)擊量，屢次創(chuàng)造了線上銷售管理類節(jié)目的播出記錄。

由于是做銷售出身，史彥澤對(duì)于銷售員的工作需求和痛點(diǎn)感同身受。所以他自己的產(chǎn)品銷售易CRM，以銷售人員工作特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，順應(yīng)移動(dòng)化的工作模式，滿足用戶隨時(shí)隨地移動(dòng)和社交的需求。并且，在形式上采用用戶熟悉的微信式體驗(yàn)，內(nèi)容沿銷售和銷售管理者的工作時(shí)間軸展開(kāi)，降低了用戶的學(xué)習(xí)成本。同時(shí)，銷售數(shù)據(jù)隨時(shí)隨地上傳并通過(guò)后臺(tái)統(tǒng)計(jì)分析，形成圖表，幫助企業(yè)高層迅速了解一線狀況并作出最佳決策。

對(duì)話 Q：新?tīng)I(yíng)銷 A：史彥澤

如何讓銷售變成一門科學(xué)？

Q：如何理解目前的營(yíng)銷環(huán)境？

A：營(yíng)銷經(jīng)歷了科特勒講的1.0、2.0時(shí)代，來(lái)到營(yíng)銷3.0時(shí)代。新的技術(shù)在驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷進(jìn)展。未來(lái)每個(gè)品牌都需要能夠把客戶聚在一起，跟它的客戶進(jìn)行互動(dòng)。

海爾張瑞敏天天喊著要倒逼，逼著海爾轉(zhuǎn)型，但僅僅是管理轉(zhuǎn)型或者營(yíng)銷管理都不夠。原來(lái)企業(yè)是一個(gè)正三角的營(yíng)銷體系，底下的人都是單個(gè)的個(gè)體，管理層都是一些老板，站在上面指揮一線。工業(yè)經(jīng)濟(jì)的公司全都如此?，F(xiàn)在海爾在做的，是將營(yíng)銷3.0的理念落地，他們希望把它變成一個(gè)倒三角，高層起到支持和服務(wù)的作用，而不是發(fā)號(hào)施令。要讓用戶處于三角的最上層。這就需要有一個(gè)網(wǎng)狀的機(jī)制，把這些用戶聚起來(lái)。

Q：在你看來(lái)，傳統(tǒng)營(yíng)銷模式在目前營(yíng)銷環(huán)境中遭遇了怎樣的挑戰(zhàn)？

A：以前工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)，把產(chǎn)品賣給用戶以后，這些用戶都是單獨(dú)固定的個(gè)體，服務(wù)、互動(dòng)很多方式都是傳統(tǒng)的、一對(duì)一的。管理層想創(chuàng)新，自己去想研發(fā)下一代的產(chǎn)品，根本沒(méi)有聽(tīng)取客戶的愿望——他們就是買我東西的，我生產(chǎn)什么東西，通過(guò)我的渠道，通過(guò)廣告告訴你，你有這個(gè)需求，就過(guò)來(lái)買吧，至于你的聲音，我根本不care。至于用戶，這一個(gè)個(gè)的個(gè)體跟大集團(tuán)相比，是非常渺小的。

但是現(xiàn)在不一樣了，社交網(wǎng)絡(luò)首次讓人可以聚合起來(lái)，通過(guò)聚合使聲音足夠大，大到可以對(duì)一個(gè)品牌進(jìn)行嚴(yán)重的撼動(dòng)。這就是社交網(wǎng)絡(luò)在改變整個(gè)世界，不但是改變我們的生活，也改變著商業(yè)。這時(shí)品牌就特別在意用戶的口碑，對(duì)營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也產(chǎn)生了很大的改變。

在下一個(gè)階段，非常重要的一個(gè)議題就是：我怎樣能夠把用戶聚起來(lái)，讓用戶參與到整個(gè)公司的創(chuàng)新或者服務(wù)、決策的價(jià)值鏈條里來(lái)。就像小米一樣，從一開(kāi)始就用社區(qū)和論壇的方式把米粉（用戶）聚起來(lái)，然后讓這些米粉直接提意見(jiàn)，比如這個(gè)東西應(yīng)該怎么做。而且小米的研發(fā)團(tuán)隊(duì)距離一線市場(chǎng)用戶不再遙遠(yuǎn)。在這種情況下，給公司的管理架構(gòu)帶來(lái)了一個(gè)很大的變化：扁平化。一線員工快速理解客戶的反饋和需求以后，能夠反饋給高層說(shuō)：我需要什么樣的資源來(lái)解決什么樣的問(wèn)題。這其實(shí)就是科特勒一直講的新?tīng)I(yíng)銷：營(yíng)銷3.0。但問(wèn)題在于：這種改變，如果背后沒(méi)有信息技術(shù)支持的話，基本上實(shí)現(xiàn)不了。

Q：信息技術(shù)將在銷售模式變革中起到怎樣的作用？又是如何發(fā)揮作用的？

A：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)中，核心的是社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，單純的PC社交已經(jīng)很低效，而社交跟移動(dòng)的結(jié)合產(chǎn)生了隨時(shí)隨地性，這是非常大的變量。通過(guò)企業(yè)核心價(jià)值點(diǎn)，可以與用戶隨時(shí)隨地溝通和互動(dòng)。這時(shí)，企業(yè)對(duì)用戶的理解層次就更多更深了。比如：用戶的喜好是什么、用戶對(duì)產(chǎn)品的反饋意見(jiàn)是什么、他們遇到的問(wèn)題是什么、他們經(jīng)常要求什么樣的服務(wù)等。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷3.0，最終是需要mobile（移動(dòng)）和社交網(wǎng)絡(luò)的東西。

以前在IT領(lǐng)域，這就叫客戶關(guān)系管理軟件CRM。但以前的CRM因?yàn)榧夹g(shù)的壁壘限制，它只是一個(gè)記錄客戶資料的系統(tǒng)。而企業(yè)里都是人與人的聯(lián)系，尤其在企業(yè)前端，銷售、市場(chǎng)人員都是跟客戶打交道的，所以就需要用社交網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)做。但社交網(wǎng)絡(luò)單獨(dú)存在的話，不能解決銷售人員另外一個(gè)很重要的痛點(diǎn)：銷售人員這個(gè)群體是長(zhǎng)期在路上的。你給他一個(gè)PC系統(tǒng)，跟他的工作特性不太吻合。所以以前的CRM軟件，天生帶來(lái)了眾多的問(wèn)題和桎梏。社交加移動(dòng)這種新技術(shù)，既符合這個(gè)工作的特點(diǎn)，又引入了關(guān)系層級(jí)和協(xié)同。

Q：移動(dòng)CRM技術(shù)將為銷售人員的工作帶來(lái)哪些改變？對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)又有哪些積極的作用？

A：在中國(guó)，過(guò)去的銷售管理模式的思路其實(shí)是人治。中國(guó)的老板們一般認(rèn)為銷售是特簡(jiǎn)單的事情。銷售員，但凡是個(gè)人，能說(shuō)會(huì)道一點(diǎn)，我把你招過(guò)來(lái)，然后你就出去給我跑，有本事賣了就說(shuō)你是個(gè)好銷售，沒(méi)本事業(yè)績(jī)做得不好，你就給我滾蛋。然后我再找一批人跑一跑。過(guò)去銷售管理其實(shí)就是這么一件事，一般老板都會(huì)做。

這在過(guò)去十幾年里沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)其實(shí)是快速增長(zhǎng)的。但最近這幾年，局面發(fā)生了很大的變化：一是所謂的新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展慢下來(lái)了。二是加入了WTO，每個(gè)領(lǐng)域開(kāi)放得越來(lái)越多，民營(yíng)企業(yè)家面臨著管理效率非常高的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，這時(shí)老板們開(kāi)始關(guān)心銷售管理的事情，他們覺(jué)得生意不像以前那么好做了。而且做到一定規(guī)模以后，其實(shí)他們也很痛苦，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)不斷改變各個(gè)行業(yè)，給他們的壓力都很大。

在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，大家拼命地從各個(gè)角度思考怎么上量，上規(guī)模，然后再往前跑。但對(duì)于很多公司來(lái)講，其實(shí)完全是靠銷售團(tuán)隊(duì)上規(guī)模的。在這個(gè)過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)銷售這塊很難搞。因?yàn)橐郧叭酥危?0%的業(yè)績(jī)是20%的好銷售做出來(lái)的。這時(shí)一個(gè)悖論就出現(xiàn)了，他們要上量、規(guī)模化發(fā)展的時(shí)候，就得上人海戰(zhàn)術(shù)。但大量人都是屬于80%那部分的一般銷售，成本花出去，業(yè)績(jī)始終起不來(lái)。而且，他們每天在干什么？他們的業(yè)績(jī)到底怎么樣？都無(wú)法及時(shí)了解。另外還有一種難題：好銷售掌握著大客戶，有了資本后經(jīng)常會(huì)跟老板談判。因?yàn)槟繕?biāo)定低一點(diǎn)，業(yè)績(jī)做高一點(diǎn)，最后獎(jiǎng)金就很多。對(duì)于老板來(lái)講，他想規(guī)?；l(fā)展，底下增長(zhǎng)空間還很大，但是他永遠(yuǎn)不知道這些人在底下干什么。

所以移動(dòng)CRM本質(zhì)上是管理模式和管理思想的改變，銷售不再是藝術(shù)，而是科學(xué)。包括你手頭有多少個(gè)客戶、你開(kāi)拓了多少客戶、你一個(gè)星期去見(jiàn)多少個(gè)客戶、又篩出來(lái)多少客戶、你的轉(zhuǎn)化率是多少、銷售周期是多長(zhǎng)、在每個(gè)階段里可能要滯留多長(zhǎng)時(shí)間等等數(shù)據(jù)的科學(xué)。

Q：銷售易目前所做的有哪些？

A：我們現(xiàn)在處于第一步，把內(nèi)部的組織架構(gòu)和服務(wù)客戶的銷售人群先搬到線上來(lái)。第二步可能推出的產(chǎn)品是服務(wù)于代理商的。再往下一步走的話，就直接到終端客戶了。這是循序漸進(jìn)的過(guò)程?，F(xiàn)在這個(gè)階段，銷售易CRM專注在銷售和銷售管理這一塊。

雖然每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)不一樣，但在下一階段，所有品牌最終要面對(duì)的最重要的一點(diǎn)，就是品牌跟用戶之間的距離怎樣能夠變得越來(lái)越短。銷售易致力于未來(lái)的整個(gè)客戶關(guān)系，比如目前可以做哪些事情，可以提供哪些更加專業(yè)的信息服務(wù)等。因?yàn)樵跔I(yíng)銷3.0時(shí)代，不可能每家公司都有能力去自己做整套軟件系統(tǒng)，也不是每家公司能把這件事想得特別清楚。但是在未來(lái)的商業(yè)里非常重要的一點(diǎn)就是，每個(gè)企業(yè)真的需要變得很透明、很開(kāi)放。你不能去忽悠和欺騙了，這是一個(gè)本質(zhì)的改變。