“你將永遠(yuǎn)找不到他們?！币患矣袛?shù)十億美元資產(chǎn)的IT公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)。

“他們”指的是“僵尸項(xiàng)目”：就是影響企業(yè)創(chuàng)新的頭號(hào)敵人，這是全球企業(yè)的難題之一。之所以說(shuō)是僵尸項(xiàng)目，主要有幾個(gè)原因，比如這些項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但是仍然在運(yùn)作，吞噬了企業(yè)資源，又完全沒(méi)有希望讓企業(yè)在戰(zhàn)略和盈利上獲得收益。

我們認(rèn)為，企業(yè)之所以沒(méi)能夠讓創(chuàng)意最終孵化成有效的市場(chǎng)產(chǎn)品，原因之一在于這些僵尸項(xiàng)目的存在，它們吞噬了企業(yè)的資源，堵塞了企業(yè)的績(jī)效提升和產(chǎn)能增長(zhǎng)。

對(duì)此，這家IT公司的領(lǐng)導(dǎo)人抱著懷疑的態(tài)度。

基于該企業(yè)高度縝密的策劃流程，他認(rèn)為不可能找到該企業(yè)的僵尸項(xiàng)目。這家公司每年都會(huì)花幾個(gè)月的時(shí)間，讓很多人對(duì)最近的項(xiàng)目績(jī)效和未來(lái)的項(xiàng)目進(jìn)行審查。每個(gè)項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)一番顯微鏡式的審查。因此領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為僵尸項(xiàng)目不可能存在。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，但是讓他們親自承認(rèn)項(xiàng)目脫軌是一件難事。

有時(shí)候數(shù)據(jù)的確很具說(shuō)服力，如果團(tuán)隊(duì)成員能說(shuō)真話，他們也會(huì)承認(rèn)某些項(xiàng)目永遠(yuǎn)不能給企業(yè)的財(cái)政或戰(zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)貢獻(xiàn)。但是，大多數(shù)企業(yè)中存在的獎(jiǎng)罰系統(tǒng)，讓很多人很遲疑，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到一旦主動(dòng)坦白，將會(huì)面臨很嚴(yán)重的處罰，因此想方設(shè)法讓項(xiàng)目“活著”。

我們?cè)谶@家IT企業(yè)花了許多時(shí)間，了解到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人怎樣巧妙挪動(dòng)預(yù)算以便保持僵尸項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。其中一種典型現(xiàn)象是：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目在五年之后能獲得豐厚回報(bào)，并在短期內(nèi)只挪用適度的投資。之后，在每次面臨預(yù)算決策時(shí)都重復(fù)采用之前的策略，以此保證項(xiàng)目安全運(yùn)轉(zhuǎn)。

為此，我們采取了一個(gè)方法：“僵尸大赦”。在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，如果項(xiàng)目成員能夠主動(dòng)找我們談話，申請(qǐng)項(xiàng)目審查，項(xiàng)目一旦終止將不需承擔(dān)任何后果。這種特赦法目的并不是為了裁員，而是為了重新分配資源，讓企業(yè)在有效的新增長(zhǎng)點(diǎn)上聚焦投資。

為此，我們還確定了有效殺死僵尸的六個(gè)主要方法。

采用簡(jiǎn)單、透明的預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目開(kāi)始之前，先設(shè)定有效項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)并且告知項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員——不管項(xiàng)目最終是繼續(xù)運(yùn)營(yíng)或是終止。這種做法能讓參與者知道所有的決定都是理性的決策。就一個(gè)創(chuàng)意而言，要回答最基本的三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)創(chuàng)意是市場(chǎng)真正需要的嗎？比起現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)創(chuàng)意能否幫助更好滿足消費(fèi)者需求？是否能夠滿足財(cái)政目標(biāo)？不管是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，記住它們都是指導(dǎo)方法而不是規(guī)則。最終的決定往往需要在現(xiàn)有的指導(dǎo)方法上進(jìn)行不同程度的微調(diào)。

讓局外者參與進(jìn)來(lái)。要做到事事公正客觀非常困難，作為一個(gè)局內(nèi)人很難考慮到事情的方方面面。如果加入一個(gè)不置身其中的局外者——譬如其他部門(mén)的人甚至是公司外部的人——能夠?yàn)檎麄€(gè)過(guò)程提出一些不偏不倚的重要觀點(diǎn)。

邊做邊學(xué)不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。只要公司能有所創(chuàng)新就是好消息。不管創(chuàng)意最終能否實(shí)現(xiàn)商業(yè)化或者為公司牟利，你都能有所學(xué)，為未來(lái)的成功打下底子。在行動(dòng)之后反省整個(gè)創(chuàng)意執(zhí)行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并創(chuàng)建一個(gè)實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，將這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)轉(zhuǎn)為資料歸檔并進(jìn)行內(nèi)部分享。從失敗中獲得經(jīng)驗(yàn)，通常是取得事后成功的一種有效方式。從僵尸項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，能夠?qū)⒆约涸谶@些項(xiàng)目上的投資最大化。

擴(kuò)展成功的定義。大型企業(yè)的執(zhí)行官們，通常面臨一個(gè)煩惱，即如何和市場(chǎng)上勢(shì)力不斷增強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對(duì)抗。他們應(yīng)該花更多的時(shí)間去思考，怎么解決那些能夠改善項(xiàng)目但卻不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的創(chuàng)意？畢竟，進(jìn)行深思熟慮之后，冒險(xiǎn)嘗試的創(chuàng)意可能還會(huì)給自己帶來(lái)處罰后果，難怪很多人都在遲疑是否要冒險(xiǎn)。任何時(shí)候一旦進(jìn)行創(chuàng)新，成敗都是未知。因此，要理解一點(diǎn)：一個(gè)創(chuàng)意并不能保證一定給企業(yè)帶來(lái)有利結(jié)果，但只要能用一種有效、有資源效率的方式執(zhí)行創(chuàng)意，并從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，那么該創(chuàng)意就切實(shí)可行。一旦你的團(tuán)隊(duì)成員有這樣的創(chuàng)意，請(qǐng)對(duì)他們表示支持。

廣泛傳播。這個(gè)做法聽(tīng)起來(lái)似乎違背直覺(jué)，但是如果能在企業(yè)內(nèi)部更好地傳播自己的失敗案例，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員做更多的創(chuàng)新努力，因?yàn)槠髽I(yè)只有“敢于嘗試”，才有可能有所創(chuàng)新。這事實(shí)上是印度Tata集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)給那些最敢于創(chuàng)新、最樂(lè)于嘗試各種想法的員工，即使他們后來(lái)并沒(méi)能取得預(yù)定結(jié)果。這樣的創(chuàng)新鼓勵(lì)措施自然讓人們更樂(lè)于在創(chuàng)新上向前一步。畢竟，如果連嘗試都不敢，怎么還能指望成功呢？

舉行“結(jié)束儀式”。通過(guò)一種象征性的事件，譬如一種比賽或游戲、一種儀式，讓人們意識(shí)到項(xiàng)目結(jié)束，這也是一個(gè)重新開(kāi)始的象征。

芬蘭手機(jī)游戲公司SuperCell，在創(chuàng)立三年后就被估價(jià)為30億美元，這家企業(yè)正是采取了以上的原則。在這家企業(yè)里，如果某個(gè)創(chuàng)意成功，大家會(huì)用啤酒慶祝；反之一旦創(chuàng)意失敗，會(huì)改用香檳慶祝。但失敗是殘酷的事實(shí)。該企業(yè)之前用一年的時(shí)間投資開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，但最終失敗并決定終止項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展沒(méi)能符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。果斷扼殺這個(gè)潛在的僵尸項(xiàng)目后，企業(yè)卻為該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的出色工作慶祝，這種做法讓這家企業(yè)的員工能夠?qū)⒔裹c(diǎn)放在更好的創(chuàng)意上。

最終，每家企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擁有的資源比自己以為的要多。找到并殺死這些僵尸項(xiàng)目，重新分配企業(yè)的資源，聚焦最有發(fā)展前景的項(xiàng)目，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)新工作做得越來(lái)越好，創(chuàng)新速度加快。