過去15年間，各大公司的CEO更替計劃越來越成熟。這無疑是一大利好。遺憾的是，仍然有公司未能進行CEO的平穩(wěn)更替。

據(jù)估計，全球大型上市公司由于被迫更替CEO，而非計劃內(nèi)更替CEO，造成不可避免的股東價值損失平均高達18億美元！

越來越多的公司，CEO平穩(wěn)更替

連續(xù)15年，思略特對全球最大的2 500家上市公司的CEO更替進行調(diào)研。越來越多的公司進行計劃內(nèi)的CEO更替，而非被迫更替。各大公司的CEO更替計劃率提高了30%，從2000～2002年的63%提高到了2012～2014年的82%。也就是說，全球頂尖的2 500家上市公司中每年原來有85家被迫更替CEO，現(xiàn)在只有61家被迫更替CEO。

良好的更替計劃表現(xiàn)之一就是擁有強大的內(nèi)部培養(yǎng)機制：業(yè)績良好的公司與其他公司相比，更加可能會出現(xiàn)連續(xù)兩任內(nèi)部選拔的CEO，比例高達82%，而業(yè)績不佳的公司僅有73%的情況下如此。這表明，業(yè)績良好的公司的高層培養(yǎng)機制更加完善。

越來越多的公司都進行了CEO平穩(wěn)更替。2014年，CEO計劃更替創(chuàng)歷史新高，達到86%（見圖1）。

高業(yè)績公司，CEO更替頻率適中

CEO計劃更替的比率，與公司業(yè)績以及公司治理正相關(guān)。近15年來，業(yè)績在全球前四分之一的公司，79%的情況下是進行CEO計劃更替的，而業(yè)績在最后四分之一的公司，僅有55%進行計劃更替。

從圖2可以看出，CEO更替緩慢的公司，整體業(yè)績最好。CEO更替頻繁的公司，整體業(yè)績最差。

但是，從另外一個角度它并不成立，業(yè)績最好的公司，CEO更替并不一定是最頻繁的。

業(yè)績好的公司，CEO更替的頻率要高于業(yè)績一般的公司，高業(yè)績公司CEO任期中位數(shù)是4.8年，業(yè)績一般的公司，CEO任期的中位數(shù)是6.3年。但是，業(yè)績差的公司，CEO更替頻率要快得多，CEO任期的中位數(shù)只有3.4年。

高業(yè)績公司CEO更替頻率略高，可能是因為“挖墻腳”——其他公司會挖走這些公司的CEO，也可能是因為這些公司想要保持領(lǐng)先而進行計劃內(nèi)更替，以保證公司擁有面向未來的人才。也可能是第三個原因，CEO的適度更替，促進了公司業(yè)績的改善，有些公司正是因為長期不更替CEO，反而拖累了公司業(yè)績。

公司業(yè)績越差，CEO更替越頻繁

業(yè)績不佳的公司往往沒有計劃好CEO更替。事實上，這些公司常常被迫更替CEO。在我們調(diào)研的15年期間，40%的被迫更替發(fā)生在業(yè)績不佳的公司。公司業(yè)績不佳往往給了董事會一個絕佳的理由來更換CEO，這些公司在被迫更換CEO的次年股東回報中值從-13%上升到-0.6%（相對其各自對照的指數(shù)而言）。被迫更替的比率還是要比想象更高，而且往往能帶來一點好的效果。

計劃內(nèi)更替的公司和被迫更替的公司有著很大的區(qū)別：在更替前一年，被迫更替的公司股東總回報中值下降到-13%，而規(guī)劃更替的公司股東回報僅下降到-0.5%，在更替之后的一年，被迫更替的公司，其股東回報中值有所恢復(fù)，為-0.6%，而計劃內(nèi)更替的公司則下降到-3.5%（見圖3）。

被迫更替CEO并不總是錯誤的。有時候業(yè)績佳的公司也被迫更替CEO，有時候董事會只是為了公司的整體利益而更換CEO。根據(jù)經(jīng)驗，擁有詳盡的更替計劃，能夠幫助公司在每一次更替之后都能很快恢復(fù)穩(wěn)定。

CEO計劃更替的比率，與公司業(yè)績以及公司治理正相關(guān)。近15年來，業(yè)績在全球前四分之一的公司，79%的情況下是進行CEO計劃更替的，而業(yè)績在最后四分之一的公司，僅有55%進行計劃更替。

徐滬初：思略特咨詢公司大中華區(qū)總裁