周麟

CEO蔣國斌做了一個形象的比喻：“本來生活他們做中高端市場，就像奔馳寶馬，我們是大眾，定位的是日常消費(fèi)?！?/p>

生鮮電商是一個奇怪的市場，擠破頭想切入的玩家特別多，但盈利者寥寥，絕大多數(shù)的公司仍處于爭取活著的初級階段。

在這中間，窩里快購顯得有些特立獨(dú)行——這是一家立足于杭州當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)上超市，它不僅早已實(shí)現(xiàn)了生鮮商品的盈利，同時(shí)，它的玩法也與很多同行不同：不以高毛利的進(jìn)口或有機(jī)品類為主打，而是看重更貼地氣的低價(jià)商品；不設(shè)置免運(yùn)費(fèi)的起送標(biāo)準(zhǔn)，6毛錢的一把蔥也會專門送上門；沒有高大上的層層包裝，損耗卻能控制在2%左右；不拼當(dāng)日達(dá)，依靠當(dāng)?shù)劐X江晚報(bào)的送報(bào)系統(tǒng)輕松實(shí)現(xiàn)次日達(dá)……

這套玩法很奏效，在本來生活、順豐優(yōu)選、沱沱工社等生鮮大玩家都布局了杭州市場之后，窩里快購似乎也并沒有受到?jīng)_擊，年銷售額接近一個億。其CEO蔣國斌做了一個形象的比喻：“本來生活他們做中高端市場，就像奔馳寶馬，我們是大眾，定位的是日常消費(fèi)?！?/p>

而在C端以外，蔣國斌也把供應(yīng)鏈優(yōu)勢進(jìn)一步放大，開通窩里云超市，輻射公司食堂、便利店等B端用戶。

向Costco看齊的供應(yīng)鏈公司

美國知名零售商Costco以貼近成本的低價(jià)格著稱，這得益于其供應(yīng)鏈的優(yōu)化。與之相似的是，窩里快購想要做的也是通過梳理供應(yīng)鏈，盡可能往上游走，實(shí)現(xiàn)低價(jià)。

蔣國斌告訴記者，以生鮮和快消品為主的網(wǎng)上超市只是一種表現(xiàn)形式，實(shí)際上，窩里快購是一家供應(yīng)鏈公司。據(jù)他介紹，窩里快購30%的商品采購已經(jīng)延伸到了廠家直采，成為區(qū)域的一級經(jīng)銷商。

而窩里快購并非一開始就想得這么清楚。

2010年，看準(zhǔn)了社區(qū)電子商務(wù)機(jī)會的錢江晚報(bào)集團(tuán)和耀江物業(yè)，聯(lián)合注資成立了窩里快購，原本在耀江工作的蔣國斌被任命為CEO，這個網(wǎng)上超市從零開始。

其最初的模式中并沒有供應(yīng)鏈和倉儲的環(huán)節(jié)，而是跟麥德龍合作，把線下的商品掛在窩里快購網(wǎng)站上，消費(fèi)者下單后，由窩里快購進(jìn)行配送。這種模式的弊端很快顯現(xiàn)，窩里快購所充當(dāng)?shù)闹皇且粋€跑腿的角色，既被動又沒有多少利潤空間。

“商超類的模式要向供應(yīng)鏈要力量?！笔Y國斌如此強(qiáng)調(diào)。3個月后，窩里快購開始自建倉儲，談廠家、談基地，從常溫商品開始介入，慢慢擴(kuò)展到生鮮品類。彼時(shí)，諸如本來生活、順豐優(yōu)選等平臺還尚未出現(xiàn)。

窩里快購涵蓋了超市的全品類，但SKU只有1萬多個，數(shù)量并不多，而世紀(jì)聯(lián)華、沃爾瑪這樣的線下超市的SKU一般在2萬～3萬，向平臺式發(fā)展的順豐優(yōu)選近期SKU的數(shù)量也達(dá)到了3萬左右。對此，蔣國斌解釋說，用二八定律把以上這些大而全平臺的SKU進(jìn)行劃分，其核心SKU在6000～1萬種，窩里快購爭取把1萬個SKU的供應(yīng)鏈優(yōu)化，“總的來說我們是做一萬種商品的供應(yīng)鏈”。

盡量往供應(yīng)鏈前端走的直接結(jié)果是，窩里快購的商品價(jià)格比超市還低，用蔣國斌的話講，就是“我們完全有能力給世紀(jì)聯(lián)華或沃爾瑪供貨?！?/p>

因?yàn)檫@種供應(yīng)鏈優(yōu)勢，2014年開始，窩里快購除了向C端用戶輸出外，也向一些食堂供貨。2015年，其上線了另外一個to B的平臺“窩里云超市”，食堂、便利店等B類用戶可以直接在這個平臺上進(jìn)行采購。

目前，窩里快購還打算以聯(lián)營的形式來與傳統(tǒng)的夫妻便利店合作。對后者而言，這不僅是一個專業(yè)的批發(fā)平臺，還是一個優(yōu)化效率的機(jī)構(gòu)。窩里快購為它們提供統(tǒng)一的門頭形象，幫其優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提供庫存管理系統(tǒng)，同時(shí)，根據(jù)實(shí)際的進(jìn)貨額提供優(yōu)惠券，消費(fèi)者購物即可獲得，然后到窩里快購的積分兌換系統(tǒng)兌換禮品。類似傳統(tǒng)夫妻便利店這樣的小店，原本沒有能力做積分系統(tǒng)，而與窩里快購合作后，能夠?qū)⒑笳叩姆e分系統(tǒng)與線下店鋪打通，便于店鋪增加消費(fèi)者黏性。

低毛利如何盈利

盡管供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾囊画h(huán)，但是對生鮮電商而言，物流和損耗等才是制造重重困難的大山。以低毛利商品為主的窩里快購是如何化解這些難題，又是怎樣盈利的呢？

蔣國斌認(rèn)為，打低價(jià)牌并不會影響盈利，在別的行業(yè)里，賣高端產(chǎn)品的利潤空間的確會大一些，但是生鮮行業(yè)的特殊性在于，“人的胃就那么大，吃兩塊錢一斤的水果和吃二十塊錢一斤的水果，進(jìn)到肚子里的量是一樣的。”因此，價(jià)格親民的商品顯然有著更大的消費(fèi)群體，買的人多，天花板也相對高一些。

定位于日常消費(fèi)只是一個起點(diǎn)，從這點(diǎn)出發(fā)，窩里快購的良性循環(huán)一點(diǎn)點(diǎn)顯露。

從商品選擇方面來看，窩里快購與其他生鮮電商或者網(wǎng)上超市的差異性很明顯。這種差異性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是以6毛錢的小蔥、2塊錢的土豆為代表的低價(jià)產(chǎn)品，二是以本地品牌的玻璃瓶裝啤酒和袋裝醬油等為代表的、被其他平臺定義為難以運(yùn)輸?shù)牡兔a(chǎn)品。

之所以把這些產(chǎn)品都搬到網(wǎng)上，窩里快購正是希望從日常消費(fèi)這個出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)樽畛Ｔ趯こ０傩占页霈F(xiàn)的就是這些性價(jià)比高的產(chǎn)品。事實(shí)證明，這類產(chǎn)品在窩里快購的確非常受歡迎。這樣也就此形成了的規(guī)模效益，而不必?fù)?dān)心因毛利低而影響整體利潤。

目前，生鮮類產(chǎn)品占據(jù)了窩里快購30%的SKU數(shù)量，也是銷售最好的品類，其比重在繼續(xù)擴(kuò)大。而大多數(shù)生鮮電商賺不到錢，是因?yàn)橛袃纱箅y點(diǎn)難以克服：物流成本高、損耗降不下來。

窩里快購在這兩個維度上的做法也相當(dāng)獨(dú)特。在物流方面，它充分利用其兩大投資方的資源，即錢江晚報(bào)的送報(bào)系統(tǒng)和耀江的物業(yè)系統(tǒng)來覆蓋最后一公里。同時(shí)，因?yàn)樾橇_棋布的配送系統(tǒng)，它的同城優(yōu)勢盡顯，包裝全部是可回收的周轉(zhuǎn)箱加冰袋，而不需要紙箱、包裝袋、泡沫緩沖袋等額外的包裝，這相當(dāng)于每月節(jié)省四五十萬的費(fèi)用。

更有意思的是，窩里快購用一種消費(fèi)者看不到的預(yù)售方式，讓供應(yīng)鏈更高效運(yùn)轉(zhuǎn)。消費(fèi)者都知道，窩里快購每晚十點(diǎn)截單，他可以選擇第二天的上午、下午或全天時(shí)段來收貨。其實(shí)在供應(yīng)鏈端，蔣國斌告訴記者，生鮮產(chǎn)品基本是不備貨的，當(dāng)晚截單后才統(tǒng)一向供應(yīng)商和合作基地發(fā)出訂單，訂單商品隨后在凌晨兩三點(diǎn)入庫，分揀包裝后送到消費(fèi)者手中。

這種運(yùn)轉(zhuǎn)方式的效果體現(xiàn)在效率上。以豬肉類產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)供應(yīng)商發(fā)貨往往以半只豬為單位，而窩里快購可以根據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行訂單匯總，計(jì)算出要進(jìn)多少份半片豬，然后再進(jìn)一步分解至筒骨、豬蹄這樣的小單位。

更重要的好處是商品新鮮而損耗低，綜合損耗率不到2%，這接近了以控制損耗著稱的沱沱工社，其該指標(biāo)數(shù)字為1.75%左右。而以超市為代表的店銷模式，生鮮的損耗一般都在20%左右。

重復(fù)購買很簡單

蔣國斌透露，窩里快購成立后并沒有大規(guī)模進(jìn)行廣告宣傳，以老顧客重復(fù)購買以及口碑帶新客為主，其復(fù)購率在40%左右。

幾個關(guān)鍵點(diǎn)讓重復(fù)購買成為一件簡單的事。

首先，是零門檻免運(yùn)費(fèi)政策，即使買把小蔥也能送上門。這實(shí)際上也降低了購買的門檻，當(dāng)消費(fèi)者想起購買某樣急需產(chǎn)品時(shí)，不需要再挑別的商品去湊單免運(yùn)費(fèi)。

從成本和利潤角度來考慮，這一點(diǎn)并不好實(shí)現(xiàn)，幾大電商平臺的免運(yùn)費(fèi)門檻也可以說明這一點(diǎn)。以杭州為例，本來生活的標(biāo)準(zhǔn)是滿60元起免運(yùn)費(fèi)，順豐優(yōu)選是99元，沱沱工社是常溫150元，生鮮類高達(dá)200元。對此，蔣國斌頗為自豪，他說是因?yàn)槠洫?dú)特的物流方式以及綜合運(yùn)營成本都優(yōu)化得很低了，物流費(fèi)用被攤薄，這一方式也成為可能。

另一個提升復(fù)購率的做法是，以一家人燒一份菜的量為參考，把生鮮類產(chǎn)品的包裝規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化?！斑@很像超市的精品菜，小分量包裝，一次購買的當(dāng)天吃完。同時(shí)我們的商品也很全，光葉菜就有80個SKU，超市有的基本上我們都有?！睂τ谀切]空去菜場或超市購物的上班族來說，天天下單購買似乎也不意外，這既驅(qū)動了購買，也契合了其貼近當(dāng)?shù)鼐用袢粘ＯM(fèi)的定位。

還有一點(diǎn)與眾不同的是，窩里快購的客服除了處理客戶找上門的咨詢和投訴外，每天的重點(diǎn)工作還包括時(shí)刻刷新后臺的評論系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)有不滿意的評價(jià)，會立即電話溝通，并跟進(jìn)處理。采訪的時(shí)候，蔣國斌正坐在他的辦公桌前，時(shí)不時(shí)刷著后臺系統(tǒng)。他以山竹舉例：在水果店買到不好的山竹，消費(fèi)者會覺得是自己沒挑好，吃個啞巴虧，但是如果在窩里快購出現(xiàn)這樣的情況，客服會聯(lián)系消費(fèi)者來退款，這大大超出了消費(fèi)預(yù)期。

這是否會成為漏洞、被貪小便宜的消費(fèi)者鉆空子呢？蔣國斌的回答是，一般情況下，這些出現(xiàn)“問題”的商品是不會上門取回的，除非發(fā)現(xiàn)這個買家反復(fù)這樣做，窩里快購會考慮上門把商品取回，再做退款決定。

窩里快購的口碑傳播中，這一點(diǎn)發(fā)揮了不小的作用，蔣國斌強(qiáng)調(diào)，目前體量不斷增大的情況下，這種做法依然會堅(jiān)持下去，因?yàn)槠?%的損耗遠(yuǎn)低于超市這類店銷個體，并不會有太大壓力。

與眾不同的最后一公里

送報(bào)員隊(duì)伍完成了窩里快購幾乎一半的送貨量，這既是得益于“娘家人”是錢江晚報(bào)的背景，也是因?yàn)榕c送報(bào)員之間的利益驅(qū)動。蔣國斌介紹說，送報(bào)員送一單貨，窩里快購就付一單的錢，同時(shí)，他們不用自己去辛苦找兼職，每個月穩(wěn)定增收兩三千元。

物業(yè)也是窩里快購覆蓋最后一公里嘗試的一種方式。窩里快購的股東之一是耀江物業(yè)，因此近水樓臺，也曾嘗試過物業(yè)配送，但這個方式的問題也比較突出，物業(yè)的品質(zhì)參差不齊，人手也不夠，現(xiàn)在僅在耀江、綠城等物業(yè)實(shí)行。

而在送報(bào)隊(duì)伍和物業(yè)覆蓋不了的少部分區(qū)域，則由窩里快購自建的物流隊(duì)伍來穿插完成。

現(xiàn)在，其最后一公里又將增加一個重要的新角色，就是那些與其合作的線下聯(lián)盟店，窩里快購把他們定位成最后一公里的最小經(jīng)營單元。

在覆蓋面上，窩里快購以多元化的配送來完善最后一公里。另外，為了保證最末端的體驗(yàn)，它以直接的獎勵方式來激勵配送員，如果有客戶表揚(yáng)即有獎勵，如果是客戶特意打電話來表揚(yáng)，則重點(diǎn)獎勵；反之，如果有投訴，則會有相應(yīng)的扣款。

可以說，窩里快購在杭州已經(jīng)成長為一個各個方面邏輯都走通的本地化網(wǎng)上零售樣本，現(xiàn)在，它有了走出去的打算，精耕杭州之外，主做浙江市場。

但是蔣國斌也坦言，異地復(fù)制會是一個非常大的難題。生鮮和快消品有區(qū)域的差異性，生活習(xí)慣跟吃的品類都會很不一樣，因此，在保留好的經(jīng)驗(yàn)之外，也許要考慮收購一些本地企業(yè)來完成下一步的擴(kuò)張。