本文根據(jù)時(shí)任項(xiàng)目經(jīng)理李果的親身經(jīng)歷，總結(jié)了鄭州華南城裝飾施工的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，體現(xiàn)了本人對(duì)裝飾施工管理的思路和想法，也展現(xiàn)了一家轉(zhuǎn)制企業(yè)由于存在管理人員斷檔、資源欠缺而面臨的管理陣痛。供大家參考。

歷經(jīng)六個(gè)月的裝飾工程臨近尾聲，這六個(gè)月的經(jīng)歷留給我本人諸多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，現(xiàn)總結(jié)如下，望能給自己、項(xiàng)目甚至公司的發(fā)展有所幫助。

項(xiàng)目管理的合理定位

做一個(gè)大項(xiàng)目，某種意義上就是做一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是工程管理，保證工程的順利推進(jìn)和利潤的取得。這個(gè)企業(yè)的核心就是人，企業(yè)的核心競爭力就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的正確統(tǒng)籌、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的親密協(xié)作與有效執(zhí)行。

本人從事鄭州華南城裝飾項(xiàng)目管理的過程中，一個(gè)明顯的失誤就是以小項(xiàng)目的管理思維來從事大項(xiàng)目的管理。這是無意識(shí)的，是一種沿襲傳統(tǒng)的做項(xiàng)目的思維，外人看來就是把材料買到位，把技術(shù)人員和勞務(wù)人員撒到位，經(jīng)過所有人員勤奮的努力，把問題一個(gè)一個(gè)解決，項(xiàng)目就結(jié)束了。這樣做的直接結(jié)果就是我們用的功比別人多，達(dá)到的效果雖然感覺上比競爭對(duì)手好一點(diǎn)，但還是遠(yuǎn)小于我們自己的真實(shí)付出。這樣做的根本原因，我認(rèn)為還是沒有站到一個(gè)企業(yè)管理的高度看待項(xiàng)目管理。我們象一個(gè)勤勞的包工頭一樣在做事，但又比不上包工頭對(duì)于成本的有效控制，比不上包工頭對(duì)于工人的有效管控，結(jié)果就是我們做的不是管理，后果就是效益沒有從管理中體現(xiàn)出來，我們只是在做事，人力消耗和物力消耗都高于正常水平。

但項(xiàng)目管理并不是給所有人安上一個(gè)頭銜，象企業(yè)那樣什么工程部、成本部、經(jīng)營部之類的，這個(gè)只是殼，真正的內(nèi)涵涉及項(xiàng)目的管理制度、項(xiàng)目的人員設(shè)置、項(xiàng)目的文化、項(xiàng)目的激勵(lì)等等。這里先不陳述。

如果沒有站在一個(gè)管理企業(yè)高度去制訂項(xiàng)目管理規(guī)則，實(shí)施就未必會(huì)重視，管理結(jié)果就會(huì)打折扣，最終影響的是項(xiàng)目的效益。

核心管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

既然項(xiàng)目即是企業(yè)，企業(yè)的核心是人，項(xiàng)目的核心仍舊是人，而且越大的項(xiàng)目，越需要團(tuán)隊(duì)來實(shí)施管控。我們既要寄希望于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但更應(yīng)該寄希望于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目管理時(shí)，在有限的空間和時(shí)間內(nèi)，沒有團(tuán)隊(duì)，就意味著項(xiàng)目失控的可能：質(zhì)量失控、安全失控、進(jìn)度失控、成本失控。

鄭州項(xiàng)目實(shí)施中，本人開始未重視核心團(tuán)隊(duì)的理念，原因一是起初對(duì)于項(xiàng)目的定位沒有上升到企業(yè)管理的高度；二是本身缺乏管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和理論，管理素質(zhì)確實(shí)未達(dá)到自如用人的境地，三是工作人員本身達(dá)到成為核心的可能也需要一個(gè)過程，項(xiàng)目經(jīng)理需要了解他們，他們也需要展示自己的優(yōu)點(diǎn)和暴露自己的缺點(diǎn)，揚(yáng)長避短需要條件。

目前我的認(rèn)識(shí)是項(xiàng)目管理的核心，分四個(gè)體系，包含四個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員有重疊：

（1）企業(yè)管理的高度體系：一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）、一個(gè)商務(wù)經(jīng)理、一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理、一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人。

（2）工地現(xiàn)場的直接管理體系：一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理、一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、若干個(gè)專項(xiàng)施工員、1-2個(gè)安全員、一個(gè)資料員

（3）勞務(wù)管理體系：此處暫不展開討論。

（4）材料的管控體系：采購團(tuán)隊(duì)與庫管系統(tǒng)。

以上四大團(tuán)隊(duì)，在鄭州工地的實(shí)踐來看，出現(xiàn)的狀況依次如下：

（1）企業(yè)管理的高度體系：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（本人）雖然從頭到尾跟蹤項(xiàng)目實(shí)施，但由于自身的認(rèn)識(shí)問題，對(duì)于核心人員的支持力度不夠，對(duì)于如何發(fā)揮核心人員的作用管理手段欠缺，對(duì)于核心人員的激勵(lì)措施欠缺。

（2）工地現(xiàn)場的直接管理體系：有上層協(xié)調(diào)者，沒有基層執(zhí)行者，有將無兵。同老企業(yè)的管理傳統(tǒng)一樣，將基層管理職責(zé)（尤其是質(zhì)量和物料 使用）轉(zhuǎn)移到施工班組了，寄希望于他們的正確與勤勞。其實(shí)最后結(jié)果就是公司層面的管理失控。精細(xì)化管理的落到實(shí)處就是在于施工員和安全員的管理到位，而不是上層管理者一遍又一遍的口號(hào)。未來的施工中，項(xiàng)目管理更注意對(duì)施工員和安全員的使用，施工員與安全員的素質(zhì)高低某種程度上決定了項(xiàng)目的成敗。

（3）勞務(wù)管理體系：現(xiàn)在的三級(jí)安全教育、工人進(jìn)場出場管理、工資表發(fā)放工資都只是勞務(wù)管理的最皮毛最膚淺的層次，對(duì)于效益的產(chǎn)生進(jìn)行的勞務(wù)管理現(xiàn)在還沒有。其實(shí)：得勞務(wù)者得天下！以華南城工地為例，只要四大工種（電工比起來是小工種，投入人員最高峰期不到40人）：焊工、木工、泥工、油漆工，各工種100-150人，總共400-600人，一個(gè)80000平米的裝修、4000萬的項(xiàng)目實(shí)施就不是大問題。而這些人哪里去找，就是要靠平時(shí)的資源累積，有意識(shí)的去接觸，去了解，甚至直接招聘。一個(gè)很明顯的感覺就是一個(gè)工人可以帶來一群工人，如果有合適的管理者，這些工人就是巨大的財(cái)富。這個(gè)合適的管理者在前期來源可以是包工頭或施工員，中期來源是項(xiàng)目經(jīng)理，但發(fā)展到最后，合適的管理者就是專門的勞務(wù)公司。由一群專職人員來管更大的一群隨時(shí)可能來隨時(shí)可能走的人。對(duì)這群人的管理手段和管理難度遠(yuǎn)大于材料采購體系。管理學(xué)問遠(yuǎn)大于任何一門本科類的管理教材。

（4）材料的管控體系：目前只局限于材料員的個(gè)人能力來進(jìn)行物資采購。局限于庫管的個(gè)人能力進(jìn)行物料的發(fā)放。對(duì)于大項(xiàng)目，采購與庫管應(yīng)自成體系。特別是采購團(tuán)隊(duì)的建設(shè)刻不容緩。一個(gè)采購員的設(shè)計(jì)讓采購員本人疲于采購當(dāng)天需要的材料，失去對(duì)與整體物料的把控，缺乏大局觀。（項(xiàng)目經(jīng)理直接采購材料就變成另一個(gè)級(jí)別的采購員，有利有弊，總體弊大于利）最好是采購經(jīng)理搭配采購員的設(shè)計(jì)，大家就有分工，有的詢價(jià)，有的砍價(jià)，有的對(duì)工地相關(guān)人員進(jìn)行對(duì)接，提供技術(shù)服務(wù)、提供采購計(jì)劃、制訂材料進(jìn)場時(shí)間表等等，人員多還能相互監(jiān)督，輔助一定的制度和激勵(lì)措施，材料采購順暢了，工地就成功了一半。大工地的實(shí)施，需要將物料單獨(dú)作為一個(gè)系統(tǒng)對(duì)待，需要有一批人來從事此體系的運(yùn)作。

本人理解，項(xiàng)目經(jīng)理的作用就是直接建立好第一個(gè)體系，間接用好第二、第三、第四個(gè)體系。其中第三和第四個(gè)體系即勞務(wù)體系和物料體系的建立由公司搭臺(tái)唱主角（備注：財(cái)務(wù)體系也是應(yīng)該由公司掌控，這里不再陳述），由另外合適的人建立，逐步成為優(yōu)秀的勞務(wù)部和物資供應(yīng)部，直至發(fā)展成公司控股的勞務(wù)公司和材料公司（公司設(shè)置目的是建立起規(guī)則，并允許有自己的利益訴求，至于規(guī)則如何、利益如何，暫沒有透徹的想法）。

但隨著核心團(tuán)隊(duì)成立，隨著放權(quán)的進(jìn)行，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可能喪失對(duì)項(xiàng)目的絕對(duì)掌控，可能在某些方面產(chǎn)生負(fù)面影響。如何平衡此類問題，需要智慧去化解，需要溝通去協(xié)調(diào)。

未來華南城裝飾工地的管理思維探討

如果擁有以下四個(gè)缺陷，不要去實(shí)施任何一個(gè)類似華南城的大體量的裝飾項(xiàng)目（換個(gè)角度，做好了以下四個(gè)條件，就能較為順暢的處理好任一大項(xiàng)目）：

（1）前期計(jì)劃性不夠，不能充分計(jì)量所需要的材料和人工消耗。

計(jì)劃性絕對(duì)不能停留在口頭或紙面的報(bào)告上，一定要電子化、信息化，設(shè)置紅色和黃色警戒線， 遇到與計(jì)劃有偏差的地方務(wù)必要使用技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施甚至組織措施嚴(yán)控和分析直至調(diào)整。

（2）沒有深刻的效益意識(shí)，缺乏一切圍繞產(chǎn)生效益而去做事情的心態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員的設(shè)置也是為了產(chǎn)生更多效益的角度去考慮。例如真正的成本控制部、物資供應(yīng)部、勞務(wù)管理部等。

（3）團(tuán)隊(duì)成員的基本素質(zhì)（教育程度、家庭環(huán)境、性格品性等）與專業(yè)素質(zhì)（專業(yè)背景、工作經(jīng)歷等）需要提高到適合該項(xiàng)目的平均水平。某種意義上項(xiàng)目的競爭力體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的競爭力，企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在成本控制的競爭力。

細(xì)節(jié)決定成敗，團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)和意識(shí)決定細(xì)節(jié)。任何管理都不能停留在口頭上，杜絕有部署沒執(zhí)行，有執(zhí)行沒跟進(jìn)，有跟進(jìn)沒反饋，最終沒有結(jié)果。

施工管理從客觀上來說就是人治的世界，個(gè)體的行為和思想嚴(yán)重影響最后的成果。不管一個(gè)管理人員處于何位置，不管他的能力和態(tài)度如何，如果品質(zhì)不好，造成的影響，都將會(huì)是重大事故，影響效益。團(tuán)隊(duì)成員的品德是第一位的，然后是能力，最后是態(tài)度。

（4）物料的提供與現(xiàn)場管控手段缺乏。

由于物控手段和思路不明晰，最終事與愿違：采購疲于購買現(xiàn)場物料，從沒有休息過；預(yù)算員提料不切實(shí)際，最終由班組提料；分項(xiàng)管理者對(duì)物料的審核停留在紙面，缺少對(duì)物料消耗的跟蹤和管控；倉管疲于發(fā)放物資和登記出庫入庫，缺少電腦化管理物資的時(shí)間與空間?？傊?，有關(guān)物料的設(shè)計(jì)流程理論上不錯(cuò)，一到實(shí)際應(yīng)用就變形，最終的結(jié)果就是基層材料（角鋼、板材）浪費(fèi)大，飾面材料來料缺少計(jì)劃性（來多了怕浪費(fèi)，來少了怕不夠又要補(bǔ)貨）。

未來的物料管理，思路之一是：倉庫管理可以增加一名管理者，由其監(jiān)督現(xiàn)場物料的消耗，由其對(duì)物料消耗及庫存進(jìn)行信息化管理，由其與物料采購系統(tǒng)對(duì)接；現(xiàn)在的預(yù)算員和成本管理者的責(zé)任由生產(chǎn)經(jīng)理一人擔(dān)當(dāng)，事前由其計(jì)劃每種材料的數(shù)量及進(jìn)場時(shí)間，事中由其審核每種物料的過程提料，事后由其測(cè)算及評(píng)價(jià)物料的損耗情況并對(duì)施工班組和管理者做出獎(jiǎng)懲；采購員可以適當(dāng)?shù)臄U(kuò)展，由采購經(jīng)理和若干采購員、詢價(jià)員、協(xié)調(diào)員等組成，由以上人員組成一個(gè)系統(tǒng)，相對(duì)獨(dú)立的進(jìn)行物資的采購，并通過協(xié)調(diào)員等有效的服務(wù)于施工工地。

物料管理，思路之二是：通過雙方的提前計(jì)算，直接將某個(gè)施工區(qū)域、施工內(nèi)容的所有物料交給班組，并簽訂雙方協(xié)議。該施工范圍內(nèi)的物料不夠，說明現(xiàn)場損耗大了，由班組另行自己采購，若物料剩余，項(xiàng)目部獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)給班組，并將多余物料收回。這樣既可以減少現(xiàn)場物料監(jiān)督管控的人員，又可以對(duì)材料消耗真正做到可控，與計(jì)劃相對(duì)比。這個(gè)方法簡單但可能最有效，值得嘗試。畢竟通過監(jiān)督去管控，這樣素質(zhì)的人不是那么好找。將物料消耗與班組結(jié)合起來才是最有效的方式。

結(jié)束語

項(xiàng)目管理，任重而道遠(yuǎn)。做大做強(qiáng)是任何一個(gè)企業(yè)管理人、項(xiàng)目管理人的愿景。但大是由小做起，強(qiáng)是由弱做起，團(tuán)隊(duì)和資源都是從無到有，從小到大逐步積累的。個(gè)人一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，如果能為其他管理者提供一些幫助，本人深感榮幸。

此文與大家共勉！