王新喜

近期，人才咨詢公司瀚納仕集團(tuán)以世界13個(gè)國(guó)家的年輕人為對(duì)象進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，“考慮將來(lái)創(chuàng)業(yè)”的日本年輕人為29%，在受調(diào)的13個(gè)國(guó)家中最低，中國(guó)的這一數(shù)字達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日本。

與中國(guó)年輕人萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的熱情相比，日本年輕人的創(chuàng)業(yè)活力與數(shù)量明顯遜色很多，這背后有何原因？

從創(chuàng)業(yè)環(huán)境氛圍與文化政策上來(lái)看，日本并不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。日本本土VC風(fēng)險(xiǎn)投資并不發(fā)達(dá)，大企業(yè)大財(cái)團(tuán)壟斷太多資源。如豐田、索尼、夏普、松下等幾乎壟斷了制造業(yè)；蘋果、雅虎、Facebook、谷歌、亞馬遜等壟斷了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾乎沒(méi)有本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以與之抗衡。

在中國(guó)，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與就業(yè)嚴(yán)峻形勢(shì)的逼迫，國(guó)家從政策層面鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。今年來(lái)，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出，簡(jiǎn)化創(chuàng)業(yè)企業(yè)工商注冊(cè)手續(xù)，為創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)惠的服務(wù)和財(cái)政補(bǔ)貼以及要加快發(fā)展創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)，大力發(fā)展創(chuàng)新工場(chǎng)、車庫(kù)咖啡等新型孵化器，做大做強(qiáng)眾創(chuàng)空間，完善創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)。這些政策的出臺(tái)，為“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的鋪路，客觀上推動(dòng)創(chuàng)業(yè)者熱情高漲。

據(jù)清科數(shù)據(jù)顯示，2015年第一季度，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)所發(fā)生的420起投資分布于20個(gè)一級(jí)行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以148起交易位列第一。在國(guó)內(nèi)與互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目正在大波進(jìn)入投資界，并且投資階段愈發(fā)前移，大量VC機(jī)構(gòu)以A輪的價(jià)格投資天使輪，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前無(wú)疑是一個(gè)融資的大好時(shí)代。

在日本，VC投資人則相對(duì)保守。他們不會(huì)輕易將資本撒向創(chuàng)業(yè)者，在他們看來(lái)，一家公司的信譽(yù)與品牌、創(chuàng)始人的資歷更重要，而產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新有前景則不是他們關(guān)注的焦點(diǎn)。根據(jù)日本風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中心和美國(guó)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，日本風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資總額在2014年僅為11億美元左右，不到美國(guó)的3%。

在中國(guó)，企業(yè)注重盈利與員工價(jià)值，而非員工忠誠(chéng)度。在日本則不一樣，日本企業(yè)奉行的是終身雇傭制，這套制度體系下的企業(yè)都非常注重員工忠誠(chéng)度，企業(yè)認(rèn)為要對(duì)員工有終身承諾以及技能培養(yǎng)的責(zé)任，并為之提供公司自行發(fā)展出的管理技術(shù)訓(xùn)練，讓員工由基層逐級(jí)往上晉升。這種良好的上升機(jī)制與人性關(guān)懷導(dǎo)致日本年輕人認(rèn)為呆在大公司是一種非常理想的狀態(tài)。他們認(rèn)為，安全與穩(wěn)定永遠(yuǎn)是第一位，而創(chuàng)業(yè)則承擔(dān)了太多風(fēng)險(xiǎn)。

在這種體制下，日本以年資而非以績(jī)效作升遷標(biāo)準(zhǔn)，不會(huì)為了破格提升表現(xiàn)極優(yōu)的員工而因此得罪大多數(shù)員工。但這種管理模式過(guò)于注重企業(yè)內(nèi)部的和諧關(guān)系，缺乏沖突性的競(jìng)爭(zhēng)，自然也因此產(chǎn)生不了創(chuàng)新性的產(chǎn)品，與此同時(shí)，員工也不愿意冒險(xiǎn)，但創(chuàng)業(yè)需具備冒險(xiǎn)精神。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搬來(lái)的是源自美國(guó)的企業(yè)管理體系，奉行的是以績(jī)效為核心的企業(yè)考核與升遷標(biāo)準(zhǔn)。在互聯(lián)網(wǎng)公司，末位淘汰制普遍盛行，員工即便在大企業(yè)也處于一種焦灼與不安定狀態(tài)。而在大企業(yè)，外面與內(nèi)部的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在，而創(chuàng)業(yè)則自由度更高，財(cái)富的獲取速度更快，加之國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境改善，O2O、互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)行一時(shí)，這吸引大批年輕人涌向各種互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

在日本，優(yōu)衣庫(kù)、樂(lè)天、日本亞馬遜等發(fā)展得還不錯(cuò)，但總體而言，日本的電子商務(wù)發(fā)展緩慢。事實(shí)上，這源于中日兩國(guó)國(guó)情上的差異。國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展是因?yàn)橹袊?guó)幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，線下商鋪與購(gòu)物體驗(yàn)不完善，給電子商務(wù)發(fā)展提供了相對(duì)優(yōu)質(zhì)的客觀環(huán)境。

而日本電子商務(wù)與之相反。在日本，除了肯德基、麥當(dāng)勞等跨國(guó)巨頭有自身的線上外賣系統(tǒng)之外，本國(guó)并沒(méi)有出現(xiàn)一家公司可以整合日本的便利店或小商鋪來(lái)提供線上外賣服務(wù)。而追根朔源，是日本的線下實(shí)體店體系過(guò)于發(fā)達(dá)。

比如日本東京是線下實(shí)體店最為密集的城市，大街小巷遍布著各種連鎖便利店。資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)家，隨處可見(jiàn)的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數(shù)超過(guò)2萬(wàn)間。以及遍布各地的大型百貨與特色賣場(chǎng)以及自動(dòng)售貨機(jī)，讓日本人在自己的生活圈與視野可及處，幾乎可以買到他的生活必需品，而日本人正是被這種線下優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)與服務(wù)慣壞了，反而讓電子商務(wù)的體驗(yàn)與服務(wù)無(wú)法超越線下實(shí)體店。

總體而言，中國(guó)創(chuàng)業(yè)活力遠(yuǎn)超日本，但創(chuàng)業(yè)質(zhì)量堪憂，在創(chuàng)業(yè)活力無(wú)處不在的表象之下，隱藏著巨頭的浮躁與泡沫。加之移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)頂層開(kāi)發(fā)環(huán)境與平臺(tái)已經(jīng)成熟，研發(fā)成本更低、融資與套現(xiàn)更容易，入場(chǎng)的門檻降低，意味著成功的門檻抬高，有人認(rèn)為：中國(guó)創(chuàng)業(yè)就是“1個(gè)Winner加99個(gè)Loser”的游戲。所以說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)熱情高漲之外，日本對(duì)于產(chǎn)品的打磨、開(kāi)發(fā)適合本國(guó)國(guó)民行為習(xí)慣的優(yōu)質(zhì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方面，依然值得中國(guó)學(xué)習(xí)。