中國(guó)空空導(dǎo)彈研究院 張曉峰 施芯樂(lè)

自從20世紀(jì)初人類(lèi)發(fā)明了大規(guī)模生產(chǎn)方式以來(lái)，企業(yè)主流管理模式的演變已經(jīng)歷了大規(guī)模生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式和虛擬企業(yè)管理3個(gè)階段。隨著2007年美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，精益管理作為21世紀(jì)的主流管理模式已初步呈現(xiàn)[1]。精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃 (International Motor Vehicle Program)組織的專(zhuān)家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just In Time，JIT)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱(chēng)呼。精，即少而精，不投入多的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車(chē)工業(yè)遭到 “資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。精益生產(chǎn)（Lean Production）既是一種最大限度的減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益制造的過(guò)程就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)7個(gè)零（零轉(zhuǎn)工、零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零缺陷、零故障、零停滯、零事故）的終極目標(biāo)而不斷努力的過(guò)程。精益生產(chǎn)通常是按照確定價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美的基本原則和管理路徑開(kāi)展工作[2]。以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、高柔性（多品種）、無(wú)缺陷的目標(biāo)[3]。

1 精益生產(chǎn)在航空產(chǎn)品總裝生產(chǎn)線上實(shí)施的背景

作為傳統(tǒng)的航空制造企業(yè)，其產(chǎn)品決定了企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)，保持滿(mǎn)足“訂貨型”——多品種、小批量，科研生產(chǎn)高度交叉的離散型產(chǎn)品制造系統(tǒng)的特點(diǎn)。生產(chǎn)線多采用工藝專(zhuān)業(yè)化布置，其產(chǎn)品因價(jià)值高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)要求高，需要嚴(yán)格細(xì)致的過(guò)程質(zhì)量控制，產(chǎn)品移動(dòng)采取順序移動(dòng)方式，造成產(chǎn)品總裝交付生產(chǎn)線生產(chǎn)能力不足，產(chǎn)品交付周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低，不能滿(mǎn)足用戶(hù)迫切的需求等問(wèn)題。近年來(lái)，由于用戶(hù)對(duì)航空產(chǎn)品需求的日益增加，該生產(chǎn)線長(zhǎng)期承擔(dān)著數(shù)倍于生產(chǎn)線設(shè)計(jì)能力的任務(wù)，生產(chǎn)交付計(jì)劃受到影響，生產(chǎn)線柔性下降，不能滿(mǎn)足多品種、小批量，科研生產(chǎn)高度交叉的任務(wù)需求。職工加班加點(diǎn)增加，長(zhǎng)期疲勞工作，質(zhì)量安全隱患有所顯露。急需通過(guò)精益改善工作的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍固化，交付周期縮短，生產(chǎn)服務(wù)保障工作滿(mǎn)足任務(wù)需求，促使生產(chǎn)線步入常態(tài)化管理狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定批產(chǎn)。

2 生產(chǎn)線精益改善的總體思路

借鑒先進(jìn)企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用精益生產(chǎn)理論和工具，按照選題、策劃分析、改善落實(shí)、跟蹤保持的四步流程，針對(duì)產(chǎn)品總裝交付任務(wù)量大幅增加，生產(chǎn)節(jié)拍變化明顯，生產(chǎn)線柔性下降等問(wèn)題，希望通過(guò)精益改進(jìn)工作的開(kāi)展，落實(shí)一個(gè)“理”字——利用價(jià)值流程圖（Value Stream Mapping），充分識(shí)別阻礙生產(chǎn)效率提高的主要問(wèn)題、存在的浪費(fèi)及其產(chǎn)生根源，設(shè)法采取有效措施予以改善；關(guān)注一個(gè)“流”字——從產(chǎn)品交付出廠開(kāi)始，逆向拉動(dòng)生產(chǎn)（Pull），在生產(chǎn)過(guò)程中推行單件流（Single Piece Flow），實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織的精益化變革，提高生產(chǎn)效率；強(qiáng)調(diào)一個(gè)“準(zhǔn)”字——根據(jù)用戶(hù)需求，固化生產(chǎn)節(jié)拍（Takt Time），實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線內(nèi)部物流、信息流、工作流的準(zhǔn)時(shí)化，提高系統(tǒng)響應(yīng)能力，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，形成內(nèi)外互動(dòng)順暢，工作銜接緊密，服務(wù)保障到位，任務(wù)推進(jìn)迅速的生產(chǎn)運(yùn)作模式；實(shí)現(xiàn)一個(gè)“平”字——通過(guò)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（Standard Work）、目視管理（Visual Control）以及6S為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)單元（Work Cells）的建立，保持生產(chǎn)線穩(wěn)定高效運(yùn)作。

圖1 改善前價(jià)值流程示意圖Fig.1 Value flow chart before improvement

3 改善前流程分析

利用現(xiàn)狀觀察表、時(shí)間觀察表、生產(chǎn)流程描述表和工作量描述表，對(duì)流程進(jìn)行觀察、跟蹤、記錄，繪制流程改善前價(jià)值流程圖如圖1所示。

繪制改善前價(jià)值流程圖，就是逆向的將原材料接收到產(chǎn)品提供客戶(hù)的整個(gè)過(guò)程的全部活動(dòng)，用價(jià)值流程圖的形式予以再現(xiàn)，從中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)及其產(chǎn)生的根源，并按其重要次序著手實(shí)施改善。從圖1中可知：

觀察點(diǎn)1：現(xiàn)有流程周期效率：增值時(shí)間/交付周期，流程效率較低；

按照客戶(hù)的實(shí)際需求，流程應(yīng)達(dá)到的節(jié)拍時(shí)間（Takt Time，T/T）

T/T=有效工作時(shí)間/需要的產(chǎn)量

目標(biāo)前置時(shí)間（L/T）=T/T×目標(biāo)產(chǎn)量，說(shuō)明流程可改善空間很大；

觀察點(diǎn)2：在產(chǎn)品順序移動(dòng)狀態(tài)下，流程中各工序間都存在不同數(shù)量的工序間在制品（WIP，Work in Process），造成相鄰兩工序之間的等待時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)；

觀察點(diǎn)3：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，延長(zhǎng)了生產(chǎn)周期；

觀察點(diǎn)4：生產(chǎn)管理信息以推動(dòng)方式，傳達(dá)到生產(chǎn)線的各個(gè)工序，未形成基于客戶(hù)需求的拉動(dòng)式生產(chǎn)信息傳遞方式。

同時(shí)，生產(chǎn)線還存在：生產(chǎn)空間組織不合理，產(chǎn)品人員移動(dòng)距離長(zhǎng)，職工工作強(qiáng)度大，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)缺乏可視化管理等問(wèn)題。

4 基于節(jié)拍的連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)

客戶(hù)的需求決定了流程的節(jié)拍（T/T），以節(jié)拍為基準(zhǔn)對(duì)（如圖2）觀察，可以看出：每個(gè)工序的周期時(shí)間差異很大，由此帶來(lái)流程間庫(kù)存問(wèn)題、斷續(xù)流問(wèn)題、增值時(shí)間比率小問(wèn)題、制造時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題。需要對(duì)流程進(jìn)行產(chǎn)能平衡。產(chǎn)能平衡就是按照節(jié)拍對(duì)流程中各工序整合，實(shí)現(xiàn)物的流動(dòng)、人的多能化、設(shè)備的流水少人化，在相對(duì)整合的工序內(nèi)部形成連續(xù)流動(dòng)，工序間運(yùn)用超市銜接、拉動(dòng)作用，平衡各工序間的工作負(fù)擔(dān)，消除流程間、 工序間的停滯和浪費(fèi)，達(dá)到連續(xù)高效生產(chǎn)。

圖3為產(chǎn)能平衡后的各工序負(fù)荷情況。各工序均實(shí)現(xiàn)以節(jié)拍為基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)相對(duì)均衡，對(duì)超出節(jié)拍的工序，可以通過(guò)其他方式予以改善（具體見(jiàn)第7節(jié)： 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）。

基于以上思想，從滿(mǎn)足客戶(hù)需求出發(fā)，設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流程圖，提升流程效率。理想的未來(lái)價(jià)值流程圖見(jiàn)圖4。

圖4中：（1）根據(jù)客戶(hù)的需求，確定產(chǎn)品交付節(jié)奏；（2）根據(jù)任務(wù)節(jié)拍固化生產(chǎn)流程，將工序進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)連續(xù)生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期；（3）生產(chǎn)信息僅下達(dá)至最終工序，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)；（4）各工序見(jiàn)建立“超市”，保證連續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)；（5）運(yùn)用“看板”傳遞生產(chǎn)信息；（6）后工序向前拉動(dòng)；（7）按照“先進(jìn)先出”的原則移動(dòng)產(chǎn)品。

通過(guò)改善可以實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)周期、提高效率的目的。

圖2 操作時(shí)間Fig.2 Operstion time

圖3 產(chǎn)能平衡后的工序能力負(fù)荷Fig.3 Workload after the capacity balance

圖4 未來(lái)價(jià)值流程示意圖Fig.4 Diagram of future value stream

5 生產(chǎn)線布局的調(diào)整與優(yōu)化

生產(chǎn)線布局的優(yōu)化，就是要突破裝配生產(chǎn)線設(shè)備相對(duì)固定，人、產(chǎn)品以設(shè)備為中心，反復(fù)周轉(zhuǎn)，相對(duì)移動(dòng)距離長(zhǎng)的限制。結(jié)合整合后的工序建立相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)單元（Work Cells），單元內(nèi)部采用“U型”或“一型”布局，明確原材料及單元成品的出入口，固化設(shè)備實(shí)施安置位置，明確各生產(chǎn)單元內(nèi)部工具、工裝、量具配置明細(xì)，單元外部用大U型布局將各個(gè)生產(chǎn)單元進(jìn)行串聯(lián)，形成完整的生產(chǎn)線，使用看板傳遞流程中的生產(chǎn)信息，形成人流、物流、信息流有序、高效運(yùn)作。

6 實(shí)施并行工作縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

生產(chǎn)準(zhǔn)備周期決定了相鄰兩批（兩型）產(chǎn)品間切換的效率，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)線上游配套提供情況的預(yù)測(cè)，提前拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)早安排、早準(zhǔn)備、早實(shí)施。通過(guò)實(shí)施并行工作，當(dāng)批次產(chǎn)品裝配的同時(shí)，開(kāi)展后續(xù)批次的準(zhǔn)備工作，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接。通過(guò)業(yè)務(wù)流程整合，把配套件保管、儲(chǔ)存、分類(lèi)、分揀和輸送連成一個(gè)整體，通過(guò)配套件的生產(chǎn)配送，實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)”，提高流程效率。

7 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

如圖3所示，流程進(jìn)行整合后，個(gè)別工序組出現(xiàn)超出用戶(hù)需求節(jié)拍的現(xiàn)象，在流程中會(huì)產(chǎn)生停滯和浪費(fèi)，造成工序間銜接不暢。可以組織工程技術(shù)人員和操作人員，結(jié)合裝配規(guī)范，開(kāi)展動(dòng)作分析，細(xì)化操作規(guī)范，適當(dāng)整合工步，消除流程中的浪費(fèi)，編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)，運(yùn)用作業(yè)組合票，反復(fù)推演動(dòng)作的合理性、高效性，加強(qiáng)職工培訓(xùn)，力求每個(gè)操作員都能達(dá)到要求，縮短工序組的作業(yè)時(shí)間，滿(mǎn)足流程要求。

8 準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)服務(wù)保障

傳統(tǒng)的生產(chǎn)服務(wù)保障方式，一般采取“現(xiàn)場(chǎng)提出需求—提交現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度—調(diào)度協(xié)調(diào)安排—組織實(shí)施保障”的方式，從產(chǎn)生保障需求到實(shí)施服務(wù)保障之間往往因諸多不確定性，造成不必要的等待。為消除時(shí)滯產(chǎn)生的浪費(fèi)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)，在流程中推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，形成基于工序排產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)坐標(biāo)，管理人員每批任務(wù)開(kāi)工前，按照生產(chǎn)坐標(biāo)，編制準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)服務(wù)保障計(jì)劃，與現(xiàn)場(chǎng)充分溝通后，組織實(shí)施，保證了當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)需要的時(shí)候，服務(wù)保障工作準(zhǔn)時(shí)提供到需要的地點(diǎn)。

9 基于效率的5S管理

按照整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiktsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）的要求，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展5S管理活動(dòng)，按照一步原則布局生產(chǎn)單元內(nèi)的設(shè)備、設(shè)施。貨架、置物臺(tái)上物品的擺放按照45°原則，實(shí)現(xiàn)伸手可及，對(duì)工具、工裝進(jìn)行整理，按照工序裝配需求，將必要的工具工裝組合到專(zhuān)用工具托盤(pán)中，直接送達(dá)工位，實(shí)現(xiàn)工具取用零耗時(shí)，達(dá)到物歸其位、干凈整潔、隨時(shí)可用的管理目標(biāo)。

10 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的目視管理

按照作業(yè)管理、物品管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、安全管理分門(mén)別類(lèi)的設(shè)置生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)信息提示板，達(dá)到一望便知（任何人看了就知道）、一目了然（可有效傳達(dá)有關(guān)信息）、觸目驚心（實(shí)現(xiàn)明顯的提示和警告作用）、見(jiàn)賢思齊（提供標(biāo)準(zhǔn)化的樣板，達(dá)到效仿的目的）、見(jiàn)景思情（激發(fā)聯(lián)想萌生創(chuàng)意）的目的。

11 結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行分析，尋找流程中不增值的環(huán)節(jié)，追其產(chǎn)生的根源，通過(guò)流程改善、生產(chǎn)空間改善、工藝技術(shù)改進(jìn)、計(jì)劃管理手段改進(jìn)和現(xiàn)場(chǎng)物流規(guī)范等一系列措施，可以使交付周期大大縮短，實(shí)現(xiàn)流程安定化、工作平準(zhǔn)化、效率增值化的預(yù)期目標(biāo)。

[1]呂建中.精益管理——21世紀(jì)的主流管理模式.青島：青島出版社,2009：1.

[2]陳麗霞.精益生產(chǎn)：現(xiàn)代IE.北京：兵器出版社, 2009： 2-7.

[3]劉勝軍.精益生產(chǎn)方式——現(xiàn)場(chǎng)IE.深圳：海天出版社 ,2002：10.