李 皎

（吉林省世捷再生能源有限公司，吉林 長(zhǎng)春 130000）

家族企業(yè)是指由某個(gè)具體的家族創(chuàng)業(yè)，并由這個(gè)家族的成員對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制，掌握企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，并決定企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策。在改革開放尤其是推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革以來，家族制的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展速度非?？欤瑸槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。但由于家族制企業(yè)管理及運(yùn)行方面的一些局限性，導(dǎo)致其存在財(cái)務(wù)管理方面的問題，阻礙了民營(yíng)家族制企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此要對(duì)這一問題高度重視。

一、民營(yíng)家族制企業(yè)的特征

民營(yíng)家族制企業(yè)具有五大特征：

（一）控制權(quán)高度集中

民營(yíng)家族制企業(yè)由于是一個(gè)家族進(jìn)行創(chuàng)業(yè)而產(chǎn)生的，因此控制權(quán)自然掌握在這一家族手中。具體的控制權(quán)包括控股權(quán)、對(duì)企業(yè)日常運(yùn)行的控制權(quán)及對(duì)企業(yè)重大決策的決定權(quán)。并且企業(yè)的一些重要職位及最高階層都是這一家族的成員。

（二）繼承權(quán)為血緣傳承

民營(yíng)家族制企業(yè)由于是家族私有，因此企業(yè)內(nèi)部的繼承權(quán)自然也是血緣傳承，而不是從企業(yè)內(nèi)部選拔，一般是子承父業(yè)。對(duì)于家族來說，將家族制企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大是一件非常重要的事情。

（三）家長(zhǎng)集權(quán)的現(xiàn)象非常普遍

我國(guó)絕大多數(shù)家族制企業(yè)的權(quán)力都是集中在一個(gè)或幾個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)手上，實(shí)行嚴(yán)格的家長(zhǎng)集權(quán)制。身處權(quán)力頂峰的幾個(gè)家長(zhǎng)們單獨(dú)決定企業(yè)的重要決策及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等，并不需要進(jìn)行民主討論及決策。并且其他成員要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意志絕對(duì)服從。

（四）差別式管理

家族制企業(yè)以最高層領(lǐng)導(dǎo)為核心，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)家族中人員的才能、親疏、忠誠(chéng)度等對(duì)其進(jìn)行任命。并將家族內(nèi)部人員和外部人員形成一個(gè)無形的人際關(guān)系網(wǎng)，內(nèi)部人員形成內(nèi)部團(tuán)體，外部人員形成外部團(tuán)體。二者的融合也比較困難。

二、民營(yíng)家族制企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必要性及重要性

（一）民營(yíng)家族制企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的必要性

民營(yíng)家族制企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，既是企業(yè)發(fā)展的要求，也是加強(qiáng)家族勢(shì)力的要求。隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，各個(gè)企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都非常嚴(yán)峻。民營(yíng)家族制企業(yè)也不例外。進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)管理，一方面，能夠使民營(yíng)家族制企業(yè)的資金利用更加合理，達(dá)到效益最大化，提高企業(yè)的實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)會(huì)不斷的發(fā)展壯大，促進(jìn)整個(gè)家族的繁榮。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度就會(huì)出現(xiàn)衰落的現(xiàn)象，很大一部分原因就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作受到影響。因此對(duì)民營(yíng)家族制企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理是非常必要的。

（二）民營(yíng)家族制企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的重要性

財(cái)務(wù)管理對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都是非常重要的。對(duì)于民營(yíng)家族制企業(yè)來說也是如此。企業(yè)進(jìn)行投資的最重要目的是使企業(yè)的資本升值，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，最終創(chuàng)造更多的收益與價(jià)值。對(duì)民營(yíng)家族制企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理，能夠?qū)Y金進(jìn)行有效控制，并對(duì)投資的成本、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行具體的評(píng)估與判斷，使企業(yè)的每一筆資金都能獲得相應(yīng)的收益。

三、民營(yíng)家族制企業(yè)的財(cái)務(wù)管理環(huán)境

（一）企業(yè)規(guī)模、組織形式及治理方式

在企業(yè)規(guī)模方面，大部分民營(yíng)家族制企業(yè)都是中小企業(yè)，大企業(yè)并不多；在組織形式方面，股份有限公司、股份合作制公司所占的比重較少，有限責(zé)任公司、個(gè)人獨(dú)資等所占的比重最大，這也反映了民營(yíng)家族制企業(yè)在實(shí)力方面的欠缺；在治理方式方面，設(shè)立總經(jīng)理的企業(yè)占絕大多數(shù)，其次是成立股東會(huì)、董事會(huì)、廠長(zhǎng)。此外，有監(jiān)事會(huì)的企業(yè)相對(duì)來說比較少，監(jiān)事會(huì)的職能發(fā)揮力度不夠。最重要的一點(diǎn)是，每一個(gè)民營(yíng)家族制企業(yè)中都有一個(gè)集權(quán)的家長(zhǎng)進(jìn)行治理和領(lǐng)導(dǎo)。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)和資金來源

在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，民營(yíng)家族制企業(yè)中只有一個(gè)股東的現(xiàn)象比較少，有2～4個(gè)股東的現(xiàn)象非常普遍。很多家族制民營(yíng)企業(yè)都是一個(gè)大股東加上幾個(gè)小股東。而且小股東基本上都是和大股東的關(guān)系非常親近的人，如子女、兄弟等。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然能夠保證企業(yè)最大限度上屬于家族所有，但限制了企業(yè)的資金來源渠道。在資金來源方面，家族直接投資約有半數(shù)左右，其余的還有銀行貸款、民間借貸、親朋好友借貸、商業(yè)信用借貸等。

四、民營(yíng)家族制企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的缺陷

（一）管理較為混亂，管理觀念落后

我國(guó)的許多民營(yíng)家族制企業(yè)尤其是較小的企業(yè)，產(chǎn)生的時(shí)間并不是很長(zhǎng)，發(fā)展歷程尚短，因此部分機(jī)制并沒有完善。加之經(jīng)營(yíng)者對(duì)銷售比較重視，而對(duì)財(cái)務(wù)管理則較為忽視，對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)停留在“記賬”、“算賬”方面，沒有建立相應(yīng)的有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。且會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不規(guī)范，財(cái)務(wù)管理人員的任命也是以親屬關(guān)系來確定，水平并不是很高。一部分企業(yè)甚至在必須制作財(cái)務(wù)報(bào)表及申報(bào)納稅的時(shí)候才進(jìn)行編制。對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行決策時(shí)，很多時(shí)候憑借經(jīng)驗(yàn)決定。這就造成了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理混亂，毫無章法。

（二）資金來源少，發(fā)展緩慢

民營(yíng)家族制企業(yè)是家族內(nèi)部人員創(chuàng)立起來的，經(jīng)營(yíng)管理也是家族人員在負(fù)責(zé)，因此具有一定的封閉性和保守性。由于各種原因，家族制企業(yè)不能很好的接受家族以外的人員，也無法上市融資，因此資金來源就只有簡(jiǎn)單的銀行貸款、民間貸款等。資金不足導(dǎo)致了民營(yíng)家族制企業(yè)的發(fā)展速度較為緩慢。

五、民營(yíng)家族制企業(yè)的管理模式及利弊及對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

（一）家族管理方式的利弊

家族是按照血緣關(guān)系建立起來的，以此為基礎(chǔ)的家族制企業(yè)也存在著非常明顯的血緣關(guān)系特征。首先，家族制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是家族內(nèi)部人員，并且掌握著企業(yè)的控制權(quán)、決策權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)等。其次，企業(yè)呈現(xiàn)出非常清晰的“邊界”。所謂“邊界”，就是家族內(nèi)部人員和外部人員的邊界。家族內(nèi)部成員自成一個(gè)小團(tuán)體。

這種管理方式在企業(yè)剛開始運(yùn)營(yíng)階段，體現(xiàn)出諸多優(yōu)點(diǎn)，例如產(chǎn)權(quán)清晰、企業(yè)內(nèi)部凝聚力強(qiáng)、適應(yīng)環(huán)境的能力較強(qiáng)、行動(dòng)力較為一致、決策的制定及實(shí)行效率較高、節(jié)約成本等。但隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，其缺陷就會(huì)慢慢顯現(xiàn)出來。例如決策權(quán)掌握在一個(gè)或某幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)手中容易造成決策失誤，為企業(yè)帶來損失；在管理方面一直遵循既定的模式，進(jìn)行改革困難重重等等。

（二）家族制管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響

首先，對(duì)于中小規(guī)模的民營(yíng)家族制企業(yè)而言，最高層的管理者及控制者對(duì)重大的財(cái)務(wù)決策進(jìn)行控制，財(cái)務(wù)管理部門只是負(fù)責(zé)一些比較基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員的地位不高，所起的作用也不是很大。而且一部分中小型家族企業(yè)的財(cái)務(wù)部門形同虛設(shè)。其次，對(duì)于大型的民營(yíng)家族制企業(yè)，財(cái)務(wù)部門的狀況則相對(duì)較好。在大型民營(yíng)集權(quán)型家族企業(yè)中出現(xiàn)這一狀況的原因是大型家族企業(yè)將現(xiàn)代的企業(yè)運(yùn)行制度與自身的具體情況相結(jié)合，將比較先進(jìn)的管理模式運(yùn)用到自身的運(yùn)用機(jī)制當(dāng)中，由此促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新和發(fā)展。

六、民營(yíng)家族制企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平的策略

（一）提高民營(yíng)家族制企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)

民營(yíng)家族制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及管理者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要且非常直接的影響作用，因此提高管理者的財(cái)務(wù)管理意識(shí)非常重要。要定期對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方面知識(shí)的培訓(xùn)，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理重要性的培訓(xùn)。經(jīng)營(yíng)者自身也要不斷學(xué)習(xí)，充實(shí)自己，充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度

要改變以前的經(jīng)營(yíng)者及家族內(nèi)部成員管理及參與企業(yè)重大決策的狀況，設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來參與及管理企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，使最高層的經(jīng)營(yíng)者有更多時(shí)間去考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等。同時(shí)要建立健全相關(guān)制度，制定出有效的制約措施，使企業(yè)決策包括財(cái)務(wù)管理都在具體制度的指導(dǎo)及制約下進(jìn)行。

（三）構(gòu)建有效的資金管理機(jī)制

第一，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳，提高每一個(gè)企業(yè)成員資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使資金能夠得到更好的利用。第二，提高資金的利用率，使資金投入與產(chǎn)生的效益成正比，且達(dá)到效益最大化。具體來說，就是要對(duì)資金進(jìn)行合理分配，并對(duì)其收回的時(shí)間及資金量進(jìn)行預(yù)測(cè)。收回之后對(duì)資金進(jìn)行下一輪的合理配置，使其不斷流動(dòng)，繼續(xù)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

七、結(jié)束語

綜上所述，我國(guó)的民營(yíng)家族制企業(yè)有自身的特點(diǎn)及管理模式，但這些管理模式在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，并使得企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存問題，因此民營(yíng)家族企業(yè)的管理者要轉(zhuǎn)變自身的經(jīng)營(yíng)管理理念，重視財(cái)務(wù)管理工作，并建立現(xiàn)代企業(yè)制度，將其與企業(yè)融合起來，構(gòu)建有效的資金管理機(jī)制，最終促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

[1]張惠忠.論民營(yíng)家族制企業(yè)財(cái)務(wù)管理的制度創(chuàng)新[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2012，(10).

[2]鄧亞麗，龔尚猛.浙江民營(yíng)家族制企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題探析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2010，(3).

[3]王珍義.基于家族制的民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題探討[J].經(jīng)濟(jì)問題，2013，(5).