石志彬

（中國(guó)南方航空集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，廣東 廣州 510010）

一、什么是全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資源配置為核心，充分運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)。

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化分解，編制滾動(dòng)規(guī)劃和年度預(yù)算，使戰(zhàn)略落地并不斷驗(yàn)證和改進(jìn)，預(yù)算

執(zhí)行過(guò)程成為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。企業(yè)要從戰(zhàn)略規(guī)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置、流程改造、權(quán)限責(zé)任優(yōu)化、運(yùn)行分析監(jiān)測(cè)到考核評(píng)價(jià)等進(jìn)行全過(guò)程的頂層設(shè)計(jì)和優(yōu)化。

（二）以資源配置為核心

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行平衡安排，避免資源低效，同時(shí)多

維度監(jiān)控投入產(chǎn)出情況，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本控制。企業(yè)要強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，堅(jiān)持成本費(fèi)用定額與責(zé)任管理，堅(jiān)持效益水平作為投資項(xiàng)目取舍依據(jù)，并將預(yù)算執(zhí)行主體的價(jià)值創(chuàng)造水平作為考核評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。

（三）以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)為載體

需要企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、會(huì)計(jì)信息核算系統(tǒng)和資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，滿足預(yù)算執(zhí)行的在線分析檢測(cè)與及時(shí)反饋，多方面信息和多層次信息高度融合與集成。

（四）“五大預(yù)算聯(lián)動(dòng)”的綜合管理系統(tǒng)

全面預(yù)算管理是全員參與（包括各部門(mén)、各單位）、涵蓋企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全方位（各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、各生產(chǎn)要素）、貫穿企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程（各階段、各環(huán)節(jié)）的系統(tǒng)工程，是融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)。其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、收入、成本、費(fèi)用等，一般為固定周期，它是整個(gè)預(yù)算體系的核心；資本預(yù)算是針對(duì)項(xiàng)目編制的，周期長(zhǎng)、跨部門(mén)，在考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的基礎(chǔ)上，評(píng)估項(xiàng)目整個(gè)周期內(nèi)的投入產(chǎn)出，它是針對(duì)獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算控制的有力手段；資金預(yù)算是為了保障公司生產(chǎn)發(fā)展，以最優(yōu)的資金成本為目的，制定的資金獲取和使用方案。薪酬預(yù)算是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和承受力，針對(duì)人工成本開(kāi)支進(jìn)行的權(quán)衡和取舍；財(cái)務(wù)預(yù)算是其他各類(lèi)預(yù)算在財(cái)務(wù)報(bào)表上的統(tǒng)籌、平衡、優(yōu)化匯總集中體現(xiàn)。需要企業(yè)各職能部門(mén)、各管理層級(jí)形成分工明確、責(zé)任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機(jī)制和責(zé)任機(jī)制，推動(dòng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)預(yù)算相互銜接、相互促進(jìn)，形成有機(jī)整體。

（五）推動(dòng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

企業(yè)的發(fā)展一般經(jīng)歷兩個(gè)重要階段，第一個(gè)階段的發(fā)展主要通過(guò)外延式粗放型發(fā)展和重組兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張，當(dāng)發(fā)展到一定程度，必然要求提升管理，向內(nèi)涵式集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利說(shuō)的，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”。全面預(yù)算管理將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保戰(zhàn)略落地的重要途徑。

二、標(biāo)桿央企全面預(yù)算管理的實(shí)踐和成效

通過(guò)對(duì)中國(guó)五礦、兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)建筑等4家企業(yè)推行全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究，對(duì)其主要做法和主要成效總結(jié)了三個(gè)亮點(diǎn)：

（一）主要做法

一是高定位。第一、全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略導(dǎo)向。像五礦集團(tuán)在轉(zhuǎn)型前以代理貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)，因此其預(yù)算管理的重點(diǎn)和導(dǎo)向在優(yōu)化盈利模式和增強(qiáng)市場(chǎng)運(yùn)作上，而隨著其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，生產(chǎn)企業(yè)成為五礦集團(tuán)的核心，其預(yù)算管理的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到成本控制，價(jià)格優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)布局上。這是五礦集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)的關(guān)鍵所在。第二、全面預(yù)算管理作為管控核心。像兵器裝備集團(tuán)，其在2011年底產(chǎn)業(yè)涉及軍品、汽車(chē)、摩托車(chē)、核電、太陽(yáng)能、光電等多個(gè)領(lǐng)域，下轄上市公司11家，員工19萬(wàn)元，總資產(chǎn)近3000億，管控范圍大、層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)。全面預(yù)算管理在其內(nèi)部管控上處于絕對(duì)核心地位，串聯(lián)起戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、投資管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績(jī)管理等各個(gè)方面，大大提升了其管理水平。第三、全面預(yù)算管理作為“一把手”工程。五礦集團(tuán)和兵裝集團(tuán)的預(yù)算委員會(huì)主任均由集團(tuán)總經(jīng)理親自擔(dān)任，每年的預(yù)算工作均由集團(tuán)總經(jīng)理親自部署。對(duì)成員企業(yè)來(lái)說(shuō)，其公司總經(jīng)理通過(guò)考核任務(wù)書(shū)落實(shí)預(yù)算，并定期接受集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)的戰(zhàn)略質(zhì)詢。

二是強(qiáng)管控。第一、集中管控。在管理體系上，五礦集團(tuán)始終堅(jiān)持強(qiáng)化總部管理，形成了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、有效協(xié)同配合的強(qiáng)勢(shì)總部管控體系。其全面預(yù)算管理的核心是資金預(yù)算，構(gòu)建起資源“通過(guò)集團(tuán)總部統(tǒng)一籌集，通過(guò)全面預(yù)算統(tǒng)一配置，通過(guò)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)算”的管理模式。第二、統(tǒng)一組織。在預(yù)算組織結(jié)構(gòu)上，中國(guó)聯(lián)通建立了全面預(yù)算管理統(tǒng)一平臺(tái)，除設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算辦公室之外，在辦公室下設(shè)了各專(zhuān)業(yè)組，包括市場(chǎng)組、投資組、運(yùn)維組、信息組、運(yùn)維組、考核組、人力組，發(fā)揮其整體協(xié)調(diào)作用，強(qiáng)化各專(zhuān)業(yè)組之前的橫向協(xié)同、前后聯(lián)動(dòng)，保證了預(yù)算的問(wèn)題在預(yù)算辦公室解決。

三是細(xì)管理。第一、制度完善。五礦集團(tuán)、兵裝集團(tuán)均屬于多主業(yè)協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，其預(yù)算管理建立了十分完善的制度體系。像五礦集團(tuán)以全面預(yù)算管理制度為綱，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分別建立了貿(mào)易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、金融企業(yè)指引、地產(chǎn)企業(yè)指引，做到了分類(lèi)管控，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)發(fā)展到哪里，預(yù)算就管控到哪里”的目標(biāo)。像兵裝集團(tuán)，其預(yù)算管理制度除綱領(lǐng)性的管理辦法外，還包括編制、過(guò)程監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核等三大類(lèi)18個(gè)預(yù)算管理制度，支撐其分類(lèi)預(yù)算管理、全面預(yù)算管理的模式。第二、工具先進(jìn)。優(yōu)秀的全面預(yù)算管理離不開(kāi)先進(jìn)的工具。像兵裝集團(tuán)建立了預(yù)算管理模型庫(kù)，包括了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模型、成本模型、人力模型、資產(chǎn)模型等各重要方面，這為其全面預(yù)算管理提供了新的動(dòng)力。像中國(guó)聯(lián)通，投入巨資建立了大ERP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化集成，基于集團(tuán)建立了“一本賬一套表”的財(cái)務(wù)信息透視體系。通過(guò)先進(jìn)工具的使用，上述央企集團(tuán)均做到了對(duì)預(yù)算指標(biāo)的及時(shí)預(yù)警，每個(gè)月形成管理報(bào)告供領(lǐng)導(dǎo)參考。

（二）主要成效

一是深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理將有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。像五礦集團(tuán)始終堅(jiān)持“預(yù)算跟著戰(zhàn)略走”這一根本出發(fā)點(diǎn)，始終圍繞集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌配置資源，推動(dòng)企業(yè)從單一貿(mào)易公司向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型。像兵裝集團(tuán)實(shí)施“622”戰(zhàn)略以來(lái)，全面預(yù)算主題配合戰(zhàn)略不斷深化而做出及時(shí)調(diào)整，在戰(zhàn)略第一步求發(fā)展階段，全面預(yù)算管理通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，確保戰(zhàn)略落地，支撐集團(tuán)高速發(fā)展，在戰(zhàn)略第二步提升競(jìng)爭(zhēng)力階段，全面預(yù)算管理通過(guò)集中配置資源，支持了集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

二是規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)處于不穩(wěn)定階段，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。全面預(yù)算管理在嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)形勢(shì)下能發(fā)揮突出作用。第一、強(qiáng)化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，像五礦集團(tuán)，通過(guò)全面預(yù)算管理，透過(guò)財(cái)務(wù)診斷生產(chǎn)，壓縮了可控管理費(fèi)用20%，推進(jìn)成本降低5%。第二、強(qiáng)化投資管理。五礦集團(tuán)在投資預(yù)算管理中從緊控制投資預(yù)算，平衡企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持五不投，即不符合發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無(wú)法全程控制風(fēng)險(xiǎn)的不投、投資回報(bào)低于行業(yè)平均水平的不投、資金來(lái)源未落實(shí)的不投?；谶@一原則，五礦集團(tuán)成功并購(gòu)OZ礦業(yè)公司，兩年半內(nèi)獲得70億凈利潤(rùn)和123億現(xiàn)金流的良好回報(bào)，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提價(jià)后，果斷放棄以63億加元收購(gòu)加拿大EQU INOX銅業(yè)公司的項(xiàng)目。第三、強(qiáng)化市場(chǎng)預(yù)判。像五礦集團(tuán)，通過(guò)緊盯預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，在低于預(yù)算時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整策略；在高于預(yù)算時(shí)，通過(guò)搶抓小行情，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇。

三是提升企業(yè)績(jī)效。實(shí)施全面預(yù)算管理，企業(yè)是直接的受益者。像五礦集團(tuán)2005-2011年國(guó)有資產(chǎn)保值增值率年均達(dá)124%以上，凈資產(chǎn)收益率年均達(dá)23%以上，提前兩年實(shí)現(xiàn)了“五年打造一個(gè)新五礦”的目標(biāo)，同時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)步下降近10個(gè)百分點(diǎn)?！笆晃濉逼陂g，其連續(xù)五年在國(guó)資委業(yè)績(jī)考核中獲“A”級(jí)，并連續(xù)兩個(gè)任期考核為“A”級(jí)。兵裝集團(tuán)從1999年的利潤(rùn)總額虧損17.9億元發(fā)展到2011年利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)82.2億元，并連續(xù)三年在國(guó)資委業(yè)績(jī)考核中獲“A”級(jí)。中國(guó)建筑八年中七次在國(guó)資委業(yè)績(jī)考核中獲“A”級(jí)，兩次獲三年任期考核優(yōu)秀企業(yè)。實(shí)踐證明，凡是預(yù)算做的好的單位，戰(zhàn)略通常都制定的好、執(zhí)行的好，發(fā)展的就越快，發(fā)展質(zhì)量就越高，兩者緊密聯(lián)系、高度統(tǒng)一。

三、推行全面預(yù)算管理的建議

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展意義深遠(yuǎn)；它是管理上的一場(chǎng)變革，同時(shí)也是一次機(jī)遇，能為企業(yè)建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于上述重要性，對(duì)公司推行全面預(yù)算管理提出幾點(diǎn)建議。

（一）建議從戰(zhàn)略層面明確全面預(yù)算管理的“抓手”地位

要全員，特別是領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，明確全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略落地的“抓手”地位。對(duì)全面預(yù)算管理的組織體系、責(zé)任權(quán)限、工作流程、工作內(nèi)容與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行深入研究；公司各職能部門(mén)、各管理層級(jí)形成分工明確、責(zé)任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機(jī)制和責(zé)任機(jī)制，推動(dòng)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)預(yù)算相互銜接、相互促進(jìn)，形成有機(jī)整體。

（二）重構(gòu)預(yù)算組織體系，完善頂層設(shè)計(jì)

全面預(yù)算管理是“一把手”工程，推行全面預(yù)算管理，需要與之相適應(yīng)的頂層設(shè)計(jì)。一是整合相關(guān)部門(mén)職能，設(shè)立全面預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)。二是要強(qiáng)化集團(tuán)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，建立縱向貫通集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)和橫向貫通跨各預(yù)算職能部門(mén)協(xié)同聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，明確分工，落實(shí)責(zé)任，共同推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)預(yù)算的充分融合。三是優(yōu)化各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)職責(zé)，財(cái)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算、投資預(yù)算和業(yè)績(jī)考核由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。在預(yù)算管理委員會(huì)內(nèi)形成跨職能部門(mén)的預(yù)算協(xié)同聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制，明確分工，落實(shí)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)預(yù)算的充分融合。

（三）推進(jìn)戰(zhàn)略量化及預(yù)算考核體系建設(shè)，形成“戰(zhàn)略—規(guī)劃—預(yù)算—考核”逐層傳導(dǎo)、有效控制的管理鏈條和價(jià)值鏈條

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度預(yù)算、業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)形成統(tǒng)一的體系和完整循環(huán)。發(fā)展戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的方向、方針、路線和指導(dǎo)原則；業(yè)務(wù)規(guī)劃是發(fā)展戰(zhàn)略在中長(zhǎng)期內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的實(shí)施綱要，主要包括規(guī)劃目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、資源配置、保障措施；年度預(yù)算是業(yè)務(wù)規(guī)劃在當(dāng)年量化成果的具體體現(xiàn)，通過(guò)詳細(xì)的指標(biāo)體系推進(jìn)圖表示業(yè)務(wù)規(guī)劃的預(yù)期成果；業(yè)績(jī)考核是落實(shí)年度預(yù)算的重要保障手段。

（四）推動(dòng)戰(zhàn)略成本管理

成本管理是全面預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容，也是全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。在全面預(yù)算管理工作中，戰(zhàn)略分解目標(biāo)一旦確定，企業(yè)所有的資源都要緊緊圍繞各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵性指標(biāo)，在收入約束下進(jìn)行配置。通過(guò)強(qiáng)化定額和對(duì)標(biāo)管理，明確制定成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)成本費(fèi)用管理責(zé)任，積極推動(dòng)各預(yù)算單位通過(guò)集中招標(biāo)采購(gòu)、改進(jìn)生產(chǎn)流程、降低可控費(fèi)用以及技術(shù)創(chuàng)新等措施，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。

（五）制定全面預(yù)算實(shí)施綱要

全面預(yù)算實(shí)施綱要的推行意義重大，它既是一份責(zé)任分解書(shū)，更是一份決心書(shū)。作為全面預(yù)算管理實(shí)施的長(zhǎng)期指導(dǎo)大綱，其內(nèi)容包括全面預(yù)算管理的原則，范圍，組織職責(zé)，實(shí)施的整體方案，具體推進(jìn)時(shí)間表，相關(guān)配套管理制度，預(yù)算指標(biāo)體系等，上述內(nèi)容橫向上涵蓋了各個(gè)部門(mén)，縱向上貫穿了戰(zhàn)略、策略、預(yù)算、考核整個(gè)鏈條。

（六）大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

從集團(tuán)集中管控的角度出發(fā)，一是構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，覆蓋營(yíng)銷(xiāo)、人力、財(cái)務(wù)等全部重點(diǎn)業(yè)務(wù)、連接各級(jí)子企業(yè)、體現(xiàn)戰(zhàn)略的分解。二是加強(qiáng)預(yù)算信息化系統(tǒng)集成，要將公司各子系統(tǒng)通過(guò)ERP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化整合和互聯(lián)互通，打造企業(yè)資源集成管理平臺(tái)。三是實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線分析監(jiān)測(cè)功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，做到事前、事中和事后全過(guò)程監(jiān)控，為重大經(jīng)營(yíng)決策提供有效支撐。

實(shí)施全面預(yù)算管理，將對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管控模式、管理格局、利益格局帶來(lái)深刻的變革，不能一蹴而就。需要公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各職能部門(mén)統(tǒng)一思想，協(xié)同推進(jìn)，用3-5年的時(shí)間方可初見(jiàn)成效。

[1]趙春明：企業(yè)戰(zhàn)略管理-理論與實(shí)踐（第二版）-人民出版社，2009.3.

[2]中央企業(yè)管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組：全面預(yù)算管理輔導(dǎo)手冊(cè)-北京教育出版社，2012.5.

[3]張偉立:加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的若干思考.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007.4.