徐春燕

南昌大學(xué)第四附屬醫(yī)院呼吸與危重癥醫(yī)學(xué)科，南昌 330003

交接班制度是護(hù)理核心制度之一，是護(hù)理工作的重要環(huán)節(jié)，規(guī)范交接班流程，完善交接班內(nèi)容，提高交接班質(zhì)量是確保護(hù)理安全的重要一環(huán)[1]。品管圈（quality control circle，QCC）是指在同一工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)自主地進(jìn)行質(zhì)量管理活動(dòng)的小組。2014年4～10月我科成立了QCC小組，將品管圈運(yùn)用到護(hù)理交接班的質(zhì)量控制中，提高護(hù)理交接班的工作質(zhì)量，減少了護(hù)理缺陷發(fā)生，確保護(hù)理工作的連續(xù)性和針對(duì)性，降低了護(hù)理交接班的不合格率，取得了很好的效果[2-4]，現(xiàn)匯報(bào)如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

在呼吸危重癥醫(yī)學(xué)科內(nèi)公開(kāi)招募10名護(hù)士，自愿加入QCC小組。小組圈員中主管護(hù)師3名，護(hù)士4名，護(hù)士3名；本科學(xué)歷5名，大專學(xué)歷3名，中專學(xué)歷2名。推選呼吸科責(zé)任組長(zhǎng)擔(dān)任圈長(zhǎng)，護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任小組輔導(dǎo)員；圈名為“呼吸生命圈”，圈徽為“雙手托著心肺”。QCC活動(dòng)按照PDCA的步驟進(jìn)行。

1.2 方法

呼吸生命圈成員利用頭腦風(fēng)暴和科室擬定的標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采用問(wèn)題達(dá)成型來(lái)完成本次QCC活動(dòng)，以降低護(hù)理交接班的不合格率、提高護(hù)理安全為本次QCC活動(dòng)主題。

呼吸圈活動(dòng)時(shí)間為2014年4～10月，活動(dòng)周期為6個(gè)月，根據(jù)本次活動(dòng)的內(nèi)容，擬定活動(dòng)周期的甘特圖以及圈員的工作職責(zé)、工作任務(wù)等。

1.2.1 現(xiàn)狀調(diào)查和原因分析

1.2.1.1 現(xiàn)狀調(diào)查 2014年4月圈長(zhǎng)或者輔導(dǎo)員帶領(lǐng)2名圈員跟蹤、檢查交接班，2次／d，進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、總結(jié)存在的問(wèn)題。

1.2.1.2 原因分析 采用頭腦風(fēng)暴，從人員、方法、設(shè)備、環(huán)境4個(gè)方面深入分析問(wèn)題存在的原因并確定要因，總結(jié)如下。

人員方面的因素：①護(hù)士。對(duì)晨會(huì)上交班思想上不夠重視，交接班前對(duì)所交接的內(nèi)容不夠熟悉；年輕護(hù)士缺乏呼吸專科評(píng)判性思維能力；交接內(nèi)容沒(méi)有體現(xiàn)重點(diǎn)，口頭交班時(shí)不能反映出患者24 h的病情動(dòng)態(tài)變化，對(duì)下一班的護(hù)理重點(diǎn)及重要觀察內(nèi)容沒(méi)有重點(diǎn)提醒；床頭交接不仔細(xì)，沒(méi)有將交接的各項(xiàng)內(nèi)容落實(shí)；交班時(shí)站位不規(guī)范，造成患者對(duì)護(hù)士床頭交接班滿意度低；護(hù)士流動(dòng)性大，天氣變化時(shí)病區(qū)病人突然增加，護(hù)士人員配備達(dá)不到床護(hù)比1∶0.4。②護(hù)士長(zhǎng)。對(duì)于年輕護(hù)士交接班的流程培訓(xùn)不到位；對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題只是和個(gè)人進(jìn)行指正，沒(méi)有及時(shí)在晨會(huì)上進(jìn)行反饋。

環(huán)境的因素：①病房面積小，床頭交接班時(shí)過(guò)于擁擠。②病人探視制度未執(zhí)行，在交接班時(shí)?；颊呒覍俚乳e雜人員隨意進(jìn)出病區(qū)；護(hù)士未將手機(jī)處于靜音狀態(tài)，甚至隨意接聽(tīng)電話。③保潔人員清掃不及時(shí)，病區(qū)環(huán)境臟。④護(hù)士站桌面物品多，使用后的病歷未及時(shí)收入病歷車中。

方法的因素：①管理不規(guī)范。科室無(wú)符合本科室操作性強(qiáng)的交接流程，無(wú)規(guī)范的呼吸?？平唤觾?nèi)容，無(wú)衡量晨間護(hù)理交接班質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)，未建立起科學(xué)的質(zhì)控管理體系。②管理缺乏力度。發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題未納入護(hù)士的個(gè)人績(jī)效考核，造成同一問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)。

設(shè)備的因素：①儀器設(shè)備未進(jìn)行維護(hù)，使用過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，未進(jìn)行交接。②物品擺放沒(méi)有秩序，藥品柜內(nèi)較凌亂。③床單位不整潔。

1.2.2 制訂和實(shí)施對(duì)策

呼吸生命圈小組成員開(kāi)圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，全盤(pán)分析并提出改善方案。

1.2.2.1 提高臨床護(hù)士的責(zé)任心 加強(qiáng)護(hù)士責(zé)任心教育，樹(shù)立核心制度的概念。護(hù)理人員要認(rèn)識(shí)到核心制度—交接班制度的重要性，使其真正落實(shí)到實(shí)處。用敏銳的觀察力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，在日常工作的安全防范中不斷培養(yǎng)慎獨(dú)意識(shí)，將護(hù)理過(guò)失防范于未然[5-6]。為了使交接班更加規(guī)范，科內(nèi)制訂了交接班各項(xiàng)制度和相應(yīng)的績(jī)效考核措施，并組織學(xué)習(xí)以及實(shí)施。具體如下：①N4護(hù)士（責(zé)任組長(zhǎng)）提前15 min上班，在交班前評(píng)估本組所有患者的情況以及危重患者的病情、治療及護(hù)理重點(diǎn)，并協(xié)助N3（臨床工作5～10年）和N2（臨床工作1～5年）護(hù)士共同完成晨間護(hù)理工作；②護(hù)士長(zhǎng)提前10 min到崗，巡視整個(gè)病區(qū)，了解病區(qū)危重及昨日入院患者，從HIS系統(tǒng)中查閱本病區(qū)各類高?；颊?，和N4護(hù)士一起評(píng)估當(dāng)天護(hù)理量，根據(jù)護(hù)理量做出計(jì)劃并進(jìn)行合理分工，指導(dǎo)護(hù)士給患者提供個(gè)性化的護(hù)理。

1.2.2.2 護(hù)士明確交接班中各自的責(zé)任 交班者做到清潔交班，并為下一班準(zhǔn)備所有物品。科室的各類器械和病人情況應(yīng)當(dāng)面交接清楚，接班時(shí)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題由交班者負(fù)責(zé)，交班后發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題由接班者負(fù)責(zé)；前一班班內(nèi)能完成的事盡可能不交給下一班，特殊情況下未完成的護(hù)理做好詳細(xì)的交接。

1.2.2.3 形成標(biāo)準(zhǔn)化的床頭交接流程 晨間交接按照交班護(hù)士、護(hù)士長(zhǎng)、N4、N3護(hù)士、N2護(hù)士、N1護(hù)士、實(shí)習(xí)護(hù)士順序走進(jìn)病房，交班護(hù)士問(wèn)候病人，接班的責(zé)任護(hù)士進(jìn)行自我介紹。交班護(hù)士站在病床左邊，接班護(hù)士和N2護(hù)士、N4和N3護(hù)士站在病床右邊，護(hù)士長(zhǎng)及其他護(hù)士站在床尾。交班護(hù)士介紹本班患者病情變化的內(nèi)容→使用的搶救設(shè)備→輸液情況及穿刺部位情況→各種管道是否通暢（引流液的量、顏色、性質(zhì)）→查看患者皮膚情況→床單位是否整潔干燥→接班護(hù)士核對(duì)交班內(nèi)容→護(hù)士長(zhǎng)或N4對(duì)于不完善的地方及時(shí)提醒和補(bǔ)充。

1.2.2.4 標(biāo)本采集的交接 對(duì)已采集的各類標(biāo)本做好交班，對(duì)未采集的標(biāo)本和責(zé)任護(hù)士進(jìn)行交班，并告知經(jīng)管醫(yī)生。本班采集的標(biāo)本及時(shí)通知助理護(hù)士送檢，要求已采集的標(biāo)本在本班必須送檢，不能進(jìn)行交接，特別是培養(yǎng)的標(biāo)本在30 min內(nèi)要督促助理護(hù)士完成送檢。

2 結(jié)果

2.1 2014年4月護(hù)理交接班中出現(xiàn)的問(wèn)題

本月本科室交接班中出現(xiàn)的問(wèn)題合計(jì)228例，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析，確定護(hù)理人員責(zé)任心不強(qiáng)、管道交接不清、護(hù)士站環(huán)境和床單位不整潔、標(biāo)本未及時(shí)送檢為交接班質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)，上述4個(gè)問(wèn)題共占85.9%（表1）。

表1 2014年4月護(hù)理交接班中出現(xiàn)的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)

2.2 目標(biāo)設(shè)定及運(yùn)用QCC管理后的效果

根據(jù)工作年限（30%）、學(xué)歷水平（30%）、個(gè)人能力（40%）評(píng)估圈能力為73.3%，確定目標(biāo)值=現(xiàn)況值-（現(xiàn)況值×累計(jì)百分比×圈能力）=228-（228×85.9%×73.3%）=84。經(jīng)過(guò)6個(gè)月改進(jìn)，交接班存在的問(wèn)題例數(shù)下降到25例，即遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)值的84例，說(shuō)明將QCC管理運(yùn)用到護(hù)理交接班后，護(hù)理的交接班不合格率大幅度下降，護(hù)理質(zhì)量有所提高，即護(hù)理安全得以保證（表 2）。

表2 QCC活動(dòng)前后護(hù)理交接班質(zhì)量的比較

3 討論

QCC活動(dòng)最早出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代的日本，后在企業(yè)廣泛傳播，20世紀(jì)90年代被引入醫(yī)院管理領(lǐng)域，近幾年被國(guó)內(nèi)少數(shù)醫(yī)院引入護(hù)理管理領(lǐng)域[7]。QCC是我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)醫(yī)院最重要也是最普及的醫(yī)務(wù)管理工具[8]。QCC要求醫(yī)護(hù)人員從根本上轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，變被動(dòng)為主動(dòng)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。近年來(lái)，QCC被廣泛應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)中護(hù)理管理的各個(gè)方面，并取得了很好的成果[9-12]。我院從2012年利用QCC管理工具對(duì)護(hù)理工作進(jìn)行質(zhì)量控制，每年開(kāi)展豐富多彩的QCC活動(dòng)，取得了很好的效果[13]。

護(hù)理交接班制度是護(hù)理14項(xiàng)核心制度之一，是確保護(hù)理工作安全的重要環(huán)節(jié)。但在實(shí)際護(hù)理工作中，很多時(shí)候護(hù)理人員在交接班時(shí)重點(diǎn)不突出，思想上也不重視交接班，因此，影響了護(hù)理工作的安全、降低了護(hù)理質(zhì)量[14]。將QCC運(yùn)用到護(hù)理交接班的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效的質(zhì)量控制，制訂了和科室相適應(yīng)的交接班標(biāo)準(zhǔn)化流程[15]，從而減少了交接班出現(xiàn)的各類問(wèn)題，使護(hù)理交接班的不合格率顯著降低，從而提高臨床護(hù)理安全，促進(jìn)住院患者早日康復(fù)，提升了年輕護(hù)士的護(hù)理專業(yè)技能及科室凝聚力，增強(qiáng)了成員之間的合作意識(shí)，同時(shí)提升患者的滿意度及醫(yī)院的影響力，為創(chuàng)建群眾滿意、服務(wù)好、質(zhì)量好、醫(yī)德好的三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院奠定良好的基礎(chǔ)。

綜上所述，本院通過(guò)QCC活動(dòng)發(fā)現(xiàn)了醫(yī)療護(hù)理過(guò)程中存在的許多問(wèn)題，經(jīng)過(guò)不斷的努力和整改，護(hù)理工作人員的責(zé)任心有所增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神有所提高，但在其他方面仍存在一定的問(wèn)題，在以后工作中，本院將會(huì)繼續(xù)完善QCC，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，為患者提供更好的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

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