儀 林

(中石化銷售華南分公司，廣東茂名 525000)

工程項目計劃管理的核心是分層次的項目計劃體系，第一級是項目統(tǒng)籌計劃，第二級是承上啟下的項目執(zhí)行計劃，第三級是實施計劃，第四級是作業(yè)計劃。第三、四級計劃分別是運行層和作業(yè)層的計劃，是對上一級計劃的細(xì)化分解，指導(dǎo)各項具體工作的開展，不做詳細(xì)分析，本文主要結(jié)合具體實施討論第一、二級計劃管理工作。

1 統(tǒng)籌計劃工作流程

統(tǒng)籌計劃工作流程見圖1。

圖1 統(tǒng)籌計劃工作流程

2 項目統(tǒng)籌計劃在實際運用中存在的問題

1)項目統(tǒng)籌計劃目的是建立項目的總體時間框架，在合同簽訂前，要根據(jù)以往經(jīng)驗編制主計劃(屬于統(tǒng)籌計劃中的一個環(huán)節(jié))作為合同計劃。但由于缺乏足夠時間和資料進(jìn)行仔細(xì)研究，該計劃可能有不合理處，應(yīng)該說，在項目的初始階段，這種不合理是允許存在的。問題在于，在資料逐步豐富后，工程步入正常施工軌道前，沒有及時編制項目總體統(tǒng)籌控制計劃，或者囿于主計劃一成不變，不進(jìn)行合理調(diào)整。

例如A項目(投資2.1億元的化工項目):在專業(yè)工程管理公司介入該項目前，該項目總技術(shù)負(fù)責(zé)人已組織人員編制了《項目進(jìn)度表》，根據(jù)其內(nèi)容，等同于第一級計劃中的項目主計劃，計劃總體時間框架從2003年2月初至2003年12月底投料試車完。但從2003年3月底開始，工程實施就遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了主計劃的要求，主計劃要求4月中旬主體工程施工單位進(jìn)場，招投標(biāo)工作也如期進(jìn)行，但由于前期設(shè)計準(zhǔn)備工作不足，圖紙未能如期到達(dá)，地基處理工作考慮不周，拖延了工期等原因，主體工程施工單位實際進(jìn)場時間是2003年8月上旬，拖后了4個月。

2)編制統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，調(diào)整主計劃時，中交時間往往受限，使統(tǒng)籌計劃不盡合理，而執(zhí)行計劃被動地受不合理的統(tǒng)籌計劃限制編制，沒有發(fā)揮承上啟下的中間計劃的作用，只是盲目服從第一級計劃，因而成了空頭計劃、應(yīng)付計劃，實際操作不可行。

例如A項目:工程管理公司到位后立即組織編制總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃。由于業(yè)主出于市場考慮，將中交時間限制在2004年3月28日前，給計劃編制造成困難，在一些工作明顯滯后，不可能按計劃完成的情況下，也被迫生硬地安排了，高壓配電柜3月初才能到貨，卻要求3月底中交，而正常情況下高壓配電柜至少應(yīng)在中交前3個月開始安裝?？梢韵胍?，這樣編出的計劃在一段不長的時間后又成為了墻上的擺設(shè)，下一級執(zhí)行計劃即使按此進(jìn)行安排，也是流于形式，難以執(zhí)行下去。

3)統(tǒng)籌計劃編制前缺乏與各專業(yè)的溝通協(xié)調(diào)，往往受編制時間、資料、經(jīng)驗水平等限制，簡單套用以往經(jīng)驗，實際工作中計劃討論不足，第一版提交后就被擱置一旁，需要磨合的設(shè)計、施工、采購各環(huán)節(jié)不能緊密相扣，造成與實際進(jìn)一步脫節(jié)。

4)統(tǒng)籌計劃修改調(diào)整機制不夠靈活，調(diào)整滯后，甚至在工程中、后期不再進(jìn)行調(diào)整，成了虎頭蛇尾的計劃，實際實施過程變成走一步看一步，前期花大量的時間編制統(tǒng)籌工作，卻沒有起到應(yīng)有的作用，浪費了寶貴的人力和時間。

3 指導(dǎo)性和可操作性的建議

1)在實際工作中，項目主計劃與工程實施情況經(jīng)常有較大出入，這種情況應(yīng)該說是正常的。為了減少與實際情況的差距及便于調(diào)整，主計劃應(yīng)盡可能多地留有調(diào)整余地，并在設(shè)計、施工、采購等各專業(yè)人員到位后，立即收集資料，組織編制統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，對主計劃進(jìn)行調(diào)整。此時計劃應(yīng)盡可能按實際安排，不要違反專業(yè)的一般工作邏輯，以便下一步計劃有序開展。

2)根據(jù)經(jīng)驗和主計劃，一般項目工期會確定在一個大致范圍內(nèi)，但因為每項工程都有與別不同之處，即使是同樣工藝、規(guī)模的裝置，有的平面布置不同，有的場地條件不一，建議不要在總體統(tǒng)籌計劃未編制前強加長官意志，定下框框，給編制造成困難。應(yīng)在編制初步完成，提交上級審閱，上級在科學(xué)、合理的前提下對壓縮設(shè)計、采購和施工的時間提出意見，最終經(jīng)討論確定控制目標(biāo)。

目前常出現(xiàn)業(yè)主在計劃編制前硬性規(guī)定工程中交時間的情況，然后統(tǒng)籌計劃按此倒排，執(zhí)行計劃再按統(tǒng)籌計劃倒排。倒排并非完全不可行，有時也取得了比較好的效果，能使各環(huán)節(jié)想盡辦法挖潛力，工作安排得緊湊。但本人認(rèn)為，至少應(yīng)先排出第一版統(tǒng)籌計劃，打好工作基礎(chǔ)，在進(jìn)行討論時才按情況調(diào)整，提出對中交時間合理的限制要求。這時提出的調(diào)整要求往往比較合理，有一定可操作性，可按討論結(jié)果進(jìn)行合理倒排。

如B裝置改造工程項目:

工程前期工程管理部門組織設(shè)計、施工、采購人員反復(fù)討論磨合，排出第一版統(tǒng)籌。但上級出于及時出效益考慮，在此時提出了苛刻的時間要求，使原來計劃面臨重大調(diào)整，只能按時間點倒排施工統(tǒng)籌。為了達(dá)到要求，一些必須的工序被略去了，不僅實際施工很困難，在隨后進(jìn)行供應(yīng)、設(shè)計統(tǒng)籌時，也出現(xiàn)相關(guān)點不對應(yīng)的問題。不實的統(tǒng)籌成了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的計劃，對上級造成誤導(dǎo)，最終不利于上級對全盤工作的安排。本人認(rèn)為，總目標(biāo)確實達(dá)不到時，應(yīng)該據(jù)實向上級反映，以便及時作出戰(zhàn)略調(diào)整。

3)進(jìn)行統(tǒng)籌計劃時應(yīng)邀請設(shè)計、供應(yīng)、施工方參與討論，往往需要多次調(diào)整才能得出合理安排。對重要控制點要盡可能確定合理時間，使在未來計劃調(diào)整中不做大的改動。只要主控制點能達(dá)到要求，整個項目就很有可能按計劃實施完畢。

4)實際實施存在問題時，計劃應(yīng)及時相應(yīng)調(diào)整。建議上墻的總體統(tǒng)籌計劃應(yīng)采用活動、可調(diào)、成本低的形式，如用白紙打印形式，以便及時更換。

［1］中國石化勘察設(shè)計協(xié)會.工程建設(shè)項目總承包項目管理培訓(xùn)教材［Z］.