劉敏

【摘 要】隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，供應(yīng)鏈已經(jīng)成為當(dāng)今社會的一種重要的流通組織形式和市場營銷的方式。全球市場上的激烈競爭，產(chǎn)品壽命的縮短以及顧客期望的提高，都迫使企業(yè)尋找新的利潤增長點，而物流供應(yīng)鏈正是企業(yè)利潤的藥一個新來源。那么如何建立一個組織化程度高、具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，有機的連接消費和生產(chǎn)，對生產(chǎn)和流通有這直接的導(dǎo)向作用。如何對供應(yīng)鏈進行科學(xué)專業(yè)的管理，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理模式和解決各個環(huán)節(jié)的問題是供應(yīng)鏈高速同一得響應(yīng)市場變化將是企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】物流配送中心；品類管理；品類供應(yīng)鏈

一、供應(yīng)鏈形成的背景

（一）全球經(jīng)濟一體化為供應(yīng)鏈的形成發(fā)展提供了基礎(chǔ)。20世紀80年代以來，全球經(jīng)濟一體化的浪潮不斷推進，資本流動國際化、跨國際生產(chǎn)和流通以及在消費地生產(chǎn)和組裝產(chǎn)品形成一種新的趨勢?？鐕驹谌澜鐮帄Z市場過程中發(fā)現(xiàn)，國家貿(mào)易這種傳統(tǒng)做法，常常受國際風(fēng)云變幻的影響，受局部戰(zhàn)爭的干擾受對方國家政策的阻擾、受反傾銷的措施限制。

（二）第三方物流的出現(xiàn)為供應(yīng)鏈提供了可能性。由于全球采購、全球生產(chǎn)及全球銷售趨勢的形成；也由于經(jīng)濟和信息時代的到來國際專業(yè)分工日趨明顯；同時還應(yīng)為國際貿(mào)易競爭、企業(yè)爭奪國際市場的激化以及為了成本降低，加強競爭，越來越大的大企業(yè)集團采取加強核心業(yè)務(wù)，甩掉多余的做法。

（三）互聯(lián)網(wǎng)的興起為供應(yīng)鏈提供了信息平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)工眾平臺的出現(xiàn)，把世界經(jīng)濟帶入了信息化時代。信息傳遞打破了國界和行業(yè)局限成了現(xiàn)實；信息共享，全球網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞使世界經(jīng)濟格局和貿(mào)易方式發(fā)生了“質(zhì)”的改變。

（四）物流方面的社會咨詢機構(gòu)或組織的出現(xiàn)為供應(yīng)鏈提供了人才資源。隨著社會經(jīng)濟和科技的不斷發(fā)展，管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運籌學(xué)和組織學(xué)有了長足進步，出現(xiàn)了高水平、高智商、高專業(yè)能力和組織籌劃能力的社會咨詢顧問機構(gòu)，這些機構(gòu)能夠為企業(yè)設(shè)計出現(xiàn)代化、系統(tǒng)化和可操作性極強的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

二、供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理是以保證滿足服務(wù)水平需要和使成本最小化為目標，而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和零售商有效的結(jié)合在一起來生產(chǎn)產(chǎn)品，并把客戶需要的產(chǎn)品在需要的時間配上到需要地點的一套方法。對這一定義的理解應(yīng)該注意一下幾個方面；

（1）供應(yīng)鏈管理把在產(chǎn)品滿足客戶需求的的過程中起作用的以及對物流成本有影響的每一方都考慮在內(nèi)，處正常物流中的供應(yīng)商、制造工廠、倉庫和配送中心、零售商外，好包括對供應(yīng)鏈的業(yè)績有影響的供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶。

（2）供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的有效性，使系統(tǒng)總成本達到最低，這個成本包括從原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存水平，因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單的使運輸成本降到最小或減少庫存，而在采用系統(tǒng)方法進行供應(yīng)鏈管理。

（3）供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效的結(jié)合成一體，因此，它的管理活動必須在公司的戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次及作業(yè)層次上管理。

（4）供應(yīng)鏈管理是利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制能力，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，以達到最佳組合，發(fā)揮最大效率，迅速以合理的成本為客戶提供最大的附加值。

三、供應(yīng)鏈管理的特點

（1）復(fù)雜性。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的組成跨度不同，他們之間關(guān)系復(fù)雜。

（2）動態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需球變化的需求，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)的更新和調(diào)整。

（3）面向客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在與重構(gòu)，都是基于一定的市場需要而發(fā)生的，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品流及資金流運作的驅(qū)動動源。

（4）交叉性。眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)。

（5）創(chuàng)新性。它充分考慮供應(yīng)鏈整個物流過程以及影響此過程的各個環(huán)節(jié)和因素。

（一）集貨作業(yè)。（1）儲存做到定位管理。商品儲存根據(jù)商品屬性、周轉(zhuǎn)率、理貨單位等因素來確定。（2）商品的數(shù)量管理必須依靠健全的商品賬務(wù)制度和盤點制度。

（二）加工、整理作業(yè)。流通加工主要是指對進入流通領(lǐng)域的產(chǎn)品或半成品按銷售要求進行再加工。部分商品根據(jù)銷售的需要，實行了一些流通加工作業(yè)，如分裝加工、分選加工、半成品加工等等。

（三）理貨作業(yè)。理貨作業(yè)是出貨最主要的前置工作。

（四）配貨、送貨作業(yè)。配貨、送貨作業(yè)主要由兩個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是配貨作業(yè)，其主要任務(wù)是：配貨人員按照約定的時間把放置在暫存區(qū)即將出貨的商品移到排定的出車位置，并復(fù)核商品的完整性與正確性，然后當(dāng)面交給運輸人員，并協(xié)助他們裝貨上車。二是送貨，其流程如下：送貨人員根據(jù)調(diào)度人員的送貨指示（出車調(diào)派單）來執(zhí)行送貨作業(yè)，當(dāng)送貨人員接到出車指示后，將車輛開到指定的裝貨地點，然后清點與裝載已理貨完畢的商品，商品送達要貨地點后負責(zé)將商品卸下車，協(xié)助有關(guān)人員將商品放到指定位置，并做好送貨完成后的確認工作。

（五）建設(shè)成本和投資風(fēng)險大。從廠房和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件的購入、人員培訓(xùn)、信息系統(tǒng)建設(shè)，到物流配送中心的經(jīng)營管理費用，花費了巨大的資金和精力，帶來了比較的打投資風(fēng)險。

（六）配售規(guī)模缺乏柔性，配送客戶單一。規(guī)模缺乏柔性，客戶單一，難以提高配送效率、創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。降低了個超市的供應(yīng)鏈的運作效率，導(dǎo)致物流成本居高不下，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

（七）專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高。物流配送供應(yīng)鏈方面的人才缺乏，導(dǎo)致管理不完善，使物流資源沒有得到充分利用，使一線先進的檢查設(shè)備閑置，占用空間，浪費資源。

每年計劃招聘大學(xué)生，由于考察期太長，留下的太少從整個行業(yè)看，從業(yè)人員素質(zhì)普遍太低，對物流業(yè)的理解任然停留在運輸、倉儲概念上，還沒有上升到物流服務(wù)的理念。

（八）缺乏完善的供應(yīng)鏈支持，貨源風(fēng)險仍然存在。一個理想的物流配送中心運營管理體系應(yīng)該建立在供應(yīng)鏈管理模式上，應(yīng)在信息共享的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)以相互信任的為支撐的供應(yīng)鏈成員之間的互費合作。

四、如何解決供應(yīng)

1.提升社會化配送服務(wù)能力，增強配送柔性，挖掘利潤增長點，攤薄物流配送中心的運營成本。

2.提高直流比重，降低配送成本。

3.建立科學(xué)的核算體系，加快向利潤中心轉(zhuǎn)變。建立激勵機制，形成獨立運營模式，提高物流效率，優(yōu)化社會物流體系的雙重效率。

4.加快完善供應(yīng)鏈體系，在供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵是有能力在供應(yīng)鏈之間建立可靠的、相互信任和支持的關(guān)系，對整個供應(yīng)鏈進行優(yōu)化設(shè)計，尋找相互依存的合作伙伴。

5.實施高效的品類配送戰(zhàn)略，利用完善的信息網(wǎng)絡(luò)和先進的信息平臺，實施高效的品類戰(zhàn)略。

6.做好配送人員的安排和培訓(xùn)，加強對員工的培訓(xùn)，調(diào)動員工的積極性，讓員工各司其職、各盡所能?？傊畱?yīng)該有輕重緩急的進行推進，最終使物流配送中心實現(xiàn)利潤中心這個原則。

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