付鐵山+李佳憶

[摘 要] 近年來(lái)，隨著人民生活水平不斷提高，出現(xiàn)了諸多的大型超市。在日本，超市憑借著可大量采購(gòu)來(lái)降低零售價(jià)格的優(yōu)勢(shì)給便利店帶來(lái)很大的沖擊;而便利連鎖門店數(shù)的增加，廠商若能提供差異化商品，必然有利于便利店的發(fā)展。因此，日本便利店便與廠商協(xié)同開發(fā)商品。在7-11與“日清食品”的協(xié)作案例中，便利店與廠商都得到了發(fā)展。日本便利店與廠商協(xié)同開發(fā)商品的體制包括鮮食商品開發(fā)體制、NB商品開發(fā)體制。這種體制下許多科技手段應(yīng)用于鮮食商品生產(chǎn)，從而保證了產(chǎn)品及時(shí)供應(yīng)，充分發(fā)揮情報(bào)系統(tǒng)和商品企劃員的作用，使便利店與廠商的共贏。

[關(guān)鍵詞] 日本;便利店;廠商協(xié)同;商品開發(fā);7-11;動(dòng)因與體制研究

[中圖分類號(hào)] F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

一、日本便利店與廠商協(xié)同開發(fā)商品的動(dòng)因

（一）便利店方面的動(dòng)因

在日本，超市是便利店的主要競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)，超市可通過(guò)大量采購(gòu)來(lái)降低零售價(jià)格，而便利店在這方面處于劣勢(shì)。便利店若經(jīng)營(yíng)與超市相同的商品，顧客會(huì)流向價(jià)格更便宜的超市。因此，便利店必須以只有在便利店才能買到的差異化商品來(lái)抗衡超市。一般地，便利店開發(fā)差異化商品要與廠商協(xié)同進(jìn)行。廠商是否愿意協(xié)作，首先取決于便利店的連鎖規(guī)模。因?yàn)殚T店過(guò)少，意味著協(xié)作生產(chǎn)的差異化商品達(dá)不到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量，廠商將無(wú)利可圖或獲利微薄。

（二）廠商方面的動(dòng)因

以前，廠商是以盡可能通過(guò)多樣化的渠道大量銷售本公司品牌產(chǎn)品為目標(biāo)，但近年來(lái)，出現(xiàn)了與特定便利店企業(yè)協(xié)作開發(fā)商品、通過(guò)其連鎖店鋪網(wǎng)進(jìn)行銷售試驗(yàn)的趨勢(shì)。其背景是：便利店連鎖門店數(shù)的增加，使得某些廠商在一些單品的銷售上借助壓制其他業(yè)態(tài)的便利店一舉成為最大的廠商;便利店連鎖企業(yè)導(dǎo)入了通過(guò)總部可迅速收集、計(jì)算、分析大量高精度店面情報(bào)的系統(tǒng);而廠商響應(yīng)便利店的商品開發(fā)請(qǐng)求可獲得以下好處：新品導(dǎo)入時(shí)可優(yōu)先確保在便利店店面鋪貨、可進(jìn)行以自身未發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)者需求為目標(biāo)的商品企劃、可利用連鎖企業(yè)各門店進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷試驗(yàn)。營(yíng)銷試驗(yàn)大致分兩類：一類是以事先限制商品銷售時(shí)間和數(shù)量的形式。事先限制銷售時(shí)間和數(shù)量，可使生產(chǎn)、原材料與包裝材料的采購(gòu)、剩余庫(kù)存等發(fā)生的損失最小化。其優(yōu)點(diǎn)是，試驗(yàn)成功后，廠商可根據(jù)其結(jié)果應(yīng)用到后續(xù)的面向整個(gè)通道的商品開發(fā)。另一類是以充分利用伙伴連鎖企業(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的商品企劃的形式，即充分利用協(xié)作便利店企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)者更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，例如“麒麟啤酒”利用“7-11”獨(dú)有的低溫物流技術(shù)與其協(xié)作開發(fā)了“醇和酵母”啤酒。當(dāng)然，協(xié)作時(shí)廠商也面臨一些風(fēng)險(xiǎn)，如減少向其他連鎖企業(yè)的銷售機(jī)會(huì)，停止訂貨造成的開發(fā)費(fèi)用與庫(kù)存費(fèi)用的無(wú)法回收，對(duì)品牌評(píng)價(jià)的負(fù)面影響等，但是，廠商在成熟市場(chǎng)中面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，不能無(wú)視作為銷路的便利店規(guī)模的增加;部分加工食品在便利店的銷售額沒有增長(zhǎng)，鋪貨面積趨于萎縮，廠商為提高在便利店賣場(chǎng)的鋪貨率，不得不配合便利店開發(fā)商品。

二、日本便利店與廠商協(xié)同開發(fā)商品的事例

日本現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的多樣化引發(fā)了廠商商品開發(fā)概念的巨大變革，其表現(xiàn)是：廠商意識(shí)到面向全部渠道的商品開發(fā)變得困難，開始有意識(shí)地根據(jù)不同業(yè)態(tài)的要求開發(fā)新商品;廠商意識(shí)到自身?yè)碛械募夹g(shù)力、消費(fèi)者調(diào)查能力與零售店擁有的把握實(shí)際需求與店面支援機(jī)能的互補(bǔ)作用及其帶來(lái)的相乘效果。7-11與“日清食品”的協(xié)作就是一例。2000年4月，7-11與日清食品協(xié)同開發(fā)了用杯面再現(xiàn)著名拉面店的食品“名店采購(gòu)系列”，它僅在7-11銷售，上市一年半就售出3000萬(wàn)份。開發(fā)該商品時(shí)，7-11通過(guò)店鋪內(nèi)雜志的銷售情況，確立了消費(fèi)者對(duì)杯面的關(guān)心從特定地域口味向特定店口味轉(zhuǎn)移的假說(shuō)，并以商品化為目標(biāo)。不過(guò)，用杯面再現(xiàn)名店口味需要相當(dāng)?shù)募夹g(shù)。于是，7-11打算讓商品力極強(qiáng)的日清食品來(lái)開發(fā)。當(dāng)時(shí)，日清食品以從不做共同開發(fā)的企業(yè)而聞名。為了勸說(shuō)日清，7-11甚至借助POS數(shù)據(jù)，向日清提供其雞蛋杯面受再現(xiàn)特定地域風(fēng)味的當(dāng)?shù)叵盗斜娴挠绊戜N售額下滑的情報(bào)，同時(shí)還約定，如果協(xié)作開發(fā)，7-11將優(yōu)先騰出店面資源銷售所開發(fā)的商品。最終，在對(duì)雙方都有利的情形下，協(xié)同開發(fā)商品才得以順利進(jìn)行。“全家”與“calbee”的協(xié)作也是一例。全家自2003年開始運(yùn)營(yíng)DCM（需求鏈管理）系統(tǒng)，許多加工食品廠商和飲料廠商也利用這一系統(tǒng)。全家使用DCM系統(tǒng)向廠商明示店鋪數(shù)據(jù)，加強(qiáng)與廠商的相互聯(lián)系，但在此前，對(duì)明示作為企業(yè)交易秘密的銷售數(shù)據(jù)的顧慮很大。從2003年起，calbee指名全家作為其新品的試銷店。全家認(rèn)為，如果能被指定為試銷店，不僅可備有其他店沒有的貨品，還能發(fā)揮最早銷售的優(yōu)勢(shì)，甚至有可能在全國(guó)銷售后也能優(yōu)先從廠家進(jìn)貨。calbee之所以選擇全家，是因?yàn)槿覜Q定用DCM系統(tǒng)每天向其提供新品銷售數(shù)據(jù)。以前，獲得銷售數(shù)據(jù)存在較長(zhǎng)時(shí)滯，對(duì)商品展開的判斷很遲緩，而借助全家的DCM系統(tǒng)，在翌日早晨即可確認(rèn)前一日銷售數(shù)據(jù)，不僅明示銷售數(shù)據(jù)和配送中心庫(kù)存數(shù)，還明示商品的店鋪導(dǎo)入率（實(shí)際導(dǎo)入該商品的店鋪在所有全家店鋪中所占比例）。如果某商品的導(dǎo)入率低于目標(biāo)，廠商可快速做出反應(yīng)，而在以往，廠商是無(wú)法弄到準(zhǔn)確數(shù)值的。

三、日本便利店與廠商協(xié)同開發(fā)商品的體制：以7-11為例

（一）鮮食商品開發(fā)體制：工場(chǎng)專用化與廠商專用化

日本便利店歷來(lái)重視鮮食商品的開發(fā)。因?yàn)轷r食適合買后即消費(fèi)的便利店概念;在鮮食領(lǐng)域不存在NB（national brand，廠商品牌或制造商品牌）廠商，為便利店留有發(fā)揮商品差異性的余地。但鮮食具有保質(zhì)期非常短、鮮度左右口味等特點(diǎn)，被生產(chǎn)出來(lái)后，盡快出場(chǎng)、交貨至關(guān)重要。如果生產(chǎn)鮮食的工場(chǎng)不專用化，面向其他便利店企業(yè)的鮮食商品生產(chǎn)計(jì)劃被優(yōu)先時(shí)，商品會(huì)在離交貨時(shí)間最近的時(shí)刻生產(chǎn)、出場(chǎng)，而面向本連鎖企業(yè)的鮮食商品會(huì)提早生產(chǎn)出來(lái)存放，到配送時(shí)間再出場(chǎng)，當(dāng)商品到達(dá)店面時(shí)，其鮮度自然比競(jìng)爭(zhēng)者差。為此，7-11對(duì)鮮食工場(chǎng)進(jìn)行了專用化，使之只面對(duì)本企業(yè)，可在最合適的時(shí)段生產(chǎn)、配送商品，保證商品的高鮮度。而廠商之所以愿意與7-11協(xié)作，是因?yàn)?-11創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直奉行比其他連鎖企業(yè)更徹底的密集開店戰(zhàn)略。統(tǒng)計(jì)顯示，2007年度7-11的都道府縣平均開店數(shù)是350家，而羅森和全家分為182家和138家。在密集開店條件下，即使鮮食廠商將工場(chǎng)面向7-11專用，工場(chǎng)單體仍可盈利。最終，7-11實(shí)現(xiàn)了100%的鮮食工場(chǎng)專用化。endprint

7-11不僅實(shí)現(xiàn)了工場(chǎng)專用化，還實(shí)現(xiàn)了鮮食廠商的專用化，即向7-11供給鮮食的廠商完全不與其他便利店連鎖企業(yè)交易，全部加入“日本鮮食商品協(xié)同組合”（NDF）。NDF于1979年10月成立，是由向7-11供應(yīng)便當(dāng)、調(diào)理面包的24家業(yè)者設(shè)立的，截至2007年2月，共有米飯、調(diào)理面包、家常菜、調(diào)理面、腌菜等約90家公司、214家工場(chǎng)加入。NDF主要進(jìn)行以下活動(dòng)：在廠商間共享品質(zhì)管理方面的信息，謀求品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化與提高;從工場(chǎng)到店鋪的商品配送，利用共同配送系統(tǒng);通過(guò)集中采購(gòu)謀求采購(gòu)成本的削減;進(jìn)行共同商品開發(fā)。全部廠商的專用化有兩點(diǎn)好處：一是全部廠商為7-11專用，易于防止技術(shù)外泄;二是易于在廠商橫向?qū)用婧颓揽v向?qū)用骈_發(fā)、共享、積累技術(shù)訣竅。具體說(shuō)，就是在廠商橫向?qū)用婧颓揽v向?qū)用婵沙掷m(xù)進(jìn)行品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化和商品開發(fā)活動(dòng)。例如，以7-11為中心的廠商橫向商品企劃團(tuán)隊(duì)，與有高級(jí)技術(shù)訣竅的料理專家簽約，為吸收料理專家在廚房的技術(shù)訣竅，定期召開研修會(huì)，以積累的技術(shù)訣竅為基礎(chǔ)，進(jìn)行企劃、生產(chǎn)和銷售量產(chǎn)型商品。不僅如此，還將料理器具廠商納入開發(fā)小組，甚至開發(fā)了為新商品導(dǎo)入所需的獨(dú)特器具，目前已獨(dú)立開發(fā)了飯團(tuán)成型器、紅飯蒸煮器、炒飯料理器等烹調(diào)器具。

當(dāng)然，在其他便利店連鎖企業(yè)中也存在具有與NDF類似機(jī)能的協(xié)同組合組織，但其加入的廠商沒有像7-11那樣被完全專用化。這是因?yàn)?，這些大型便利店連鎖企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，與7-11的密集開店戰(zhàn)略相比，更重視開店數(shù)本身。而迅速控制有潛質(zhì)的店址和優(yōu)先考慮與加盟店契約的容易程度的結(jié)果是，該連鎖企業(yè)無(wú)法為鮮食廠商提供希望作為該企業(yè)專用廠商進(jìn)行活動(dòng)那樣的優(yōu)惠條件，即無(wú)法在全部的開店地域產(chǎn)生使各工場(chǎng)劃算的交易量?？傊?，其他便利店連鎖企業(yè)因創(chuàng)業(yè)之初忽視密集開店戰(zhàn)略，致使后期無(wú)法謀求廠商的專用化。另外，隨著便利店鮮食市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，鮮食廠商的規(guī)模也在擴(kuò)大，其中，還出現(xiàn)了以多家便利店連鎖企業(yè)為對(duì)象的大規(guī)模廠商，這直接加大了7-11以外的連鎖企業(yè)謀求100%廠商專用化的難度。

（二）NB商品開發(fā)體制：充分發(fā)揮情報(bào)系統(tǒng)和商品企劃員的作用

7-11對(duì)鮮食等PB（Private Brand，自有品牌）商品進(jìn)行工場(chǎng)專用化和廠商專用化的同時(shí)，還在NB商品上積極請(qǐng)求廠商開發(fā)新商品，提出自己創(chuàng)意的商品概念，使之市場(chǎng)化。7-11的NB商品開發(fā)是以充分發(fā)揮情報(bào)系統(tǒng)和商品企劃員（MD）的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

7-11于1982年在業(yè)界率先導(dǎo)入POS，1992年又完善了總部情報(bào)系統(tǒng)。其新商品開發(fā)提案就是建立在此基礎(chǔ)上的。由于7-11不僅在門店層面，而且在總部層面也徹底實(shí)施了單品管理，所以，其MD能就市場(chǎng)需求與商品結(jié)構(gòu)做出分析后，將高質(zhì)量的分析結(jié)果反饋給廠商;不僅如此，還能做到以品種、品牌等屬性層面把握商品銷售情況，同時(shí)依據(jù)這些情報(bào)，分析與購(gòu)買客層、購(gòu)買時(shí)間，乃至與氣候、氣溫、傳統(tǒng)節(jié)日這些店鋪外情報(bào)的關(guān)系。因此，各NB廠商一致認(rèn)為，7-11的MD給廠商的提示說(shuō)服力最強(qiáng)、質(zhì)量最高。

依靠POS和總部情報(bào)系統(tǒng)，7-11不僅追求老商品的高訂貨精度，而且還針對(duì)因排除滯銷商品而空出的賣場(chǎng)進(jìn)一步開發(fā)、投放預(yù)計(jì)有較大市場(chǎng)需求的新商品，使銷售機(jī)會(huì)損失最小化?？о拈_發(fā)就是一例。7-11和“好侍食品”（house foods）在1997年6月9日至8月24日夏季限定期間成功地銷售了使用香辛料的強(qiáng)辣袋裝咖喱。當(dāng)時(shí)，7-11在整個(gè)袋裝咖喱市場(chǎng)的銷售很不景氣，咖喱市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠商好侍食品的銷售額也出現(xiàn)了嚴(yán)重滑坡。而當(dāng)7-11負(fù)責(zé)袋裝咖喱的MD分析該公司的銷售情報(bào)后發(fā)現(xiàn)：洋酒廠商“三得利”通過(guò)“雞尾酒吧”這一主題營(yíng)銷方式在洋酒市場(chǎng)獲得成功;夏季限定期間的辣30倍的咖喱很暢銷。同時(shí)，還了解到，“在專業(yè)咖喱西餐館，不是使用牛犢肉湯的歐式咖喱好賣，而是加香辛料的印度式咖喱暢銷”。以這些情報(bào)和分析為基礎(chǔ)，7-11的MD建立了“在夏季開設(shè)加香辛料的咖喱賣場(chǎng)，并設(shè)立主題，銷售額將會(huì)上升”的假說(shuō)，于是，與“好侍食品”共同開發(fā)印度式袋裝即食咖喱，限期銷售。結(jié)果銷售額增長(zhǎng)了，假說(shuō)應(yīng)驗(yàn)。這一事例說(shuō)明，7-11意欲通過(guò)徹底的單品管理，將其成果運(yùn)用在店面訂貨和商品企劃上，以擴(kuò)大日銷售額，而其他連鎖企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)基于這種店面起點(diǎn)的要素分解式單品管理的企劃系統(tǒng)。

7-11的MD并不單單停留在對(duì)是否訂購(gòu)廠商建議的商品做選擇上，而且還積極參與商品企劃。正如許多NB廠商的負(fù)責(zé)人所說(shuō)，“其他連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)商品籌措的人員是采購(gòu)員，而只有7-11稱負(fù)責(zé)商品籌措的人員為‘商品企劃員”。7-11總部的商品企劃人員甚至將商品的采購(gòu)、加工、配送等都納入進(jìn)自己的工作范圍。實(shí)際上，近年來(lái)，7-11已經(jīng)開始與NB廠商共同進(jìn)行將該公司的系統(tǒng)本身反映到產(chǎn)品品質(zhì)上的商品開發(fā)。例如，7-11與麒麟啤酒公司開發(fā)了“醇和酵母”啤酒，該商品雖不是7-11專用商品，但在銷售時(shí)，采取一定期間內(nèi)只在7-11先行銷售的形式。麒麟啤酒利用7-11的低溫物流開發(fā)的從工廠到店鋪低溫配送、以鮮度感為訴求的“醇和酵母”啤酒，是用“表面發(fā)酵法”技術(shù)制造，酵母發(fā)揮作用后，可生成獨(dú)特的風(fēng)味，但要保持風(fēng)味不能依靠傳統(tǒng)的常溫物流，只有使用7-11在業(yè)界率先開發(fā)的冷藏物流。通過(guò)利用冷藏物流，可從制造到銷售一貫用低溫管理，防止品質(zhì)弱化，以低成本保持鮮度。為此，麒麟啤酒給這種商品起名叫“冷藏啤酒”?！按己徒湍浮逼【圃趯?dǎo)入期大獲成功后，現(xiàn)在也通過(guò)其他渠道進(jìn)行銷售，并且麒麟啤酒還進(jìn)行了同一品類的商品群開發(fā)，使之系列化。

像“醇和酵母”這樣的冷藏啤酒，其保質(zhì)期只有60天，大大短于一般啤酒的4個(gè)月保質(zhì)期。另外，啤酒商品還有一個(gè)特點(diǎn)：越是剛生產(chǎn)出來(lái)的啤酒，消費(fèi)者越易于感受到其好喝。這意味著，庫(kù)存管理能力強(qiáng)的零售店可提供鮮度高的美味啤酒，廢棄損失也少;反之，缺乏庫(kù)存管理能力的零售店將不斷地在店面中陳列出廠時(shí)間較長(zhǎng)的啤酒，廢棄損失也多。于是，在冷藏啤酒上，物流與庫(kù)存管理能力的差異形成了商品力上的差異，從而影響店鋪經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)于這樣的商品品種，即使其他連鎖企業(yè)也經(jīng)營(yíng)，7-11憑借卓越的物流與庫(kù)存管理能力，仍然可以發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，7-11認(rèn)為，廠商多為自己開發(fā)這樣的商品將提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，自“醇和酵母”啤酒后，廠商面向7-11開發(fā)和在其店面銷售了更多具有同樣意圖的商品。

四、結(jié)論

綜上可以看出，在鮮食商品開發(fā)體制上，不僅門店數(shù)量，而且門店展開方式這一質(zhì)的層面也起著非常重要的作用。7-11的NB商品不僅有用傳統(tǒng)方法開發(fā)的，也有與廠商共同企劃、貼上廠商品牌開發(fā)的;既投放廠商未發(fā)現(xiàn)、預(yù)計(jì)某一期間有需求的新商品，又進(jìn)行只在7-11銷售（至少有一定的先行銷售期）的獨(dú)特商品的企劃。在7-11的NB商品企劃活動(dòng)中，有一點(diǎn)值得注意，就是7-11通過(guò)以上方式進(jìn)行的商品開發(fā)，不是廠商品牌商品的隨后追趕型，而是先于廠商開發(fā)，其開發(fā)創(chuàng)意成為廠商未來(lái)商品開發(fā)的參照。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]金顕哲.コンビニエンス？ストア業(yè)態(tài)革新[M].東京：有斐閣，2001

[2]國(guó)友隆一.一目でわかるコンビニ業(yè)界[M].東京：日本実業(yè)出版社，2000

[3]小川進(jìn).商品開発體制に與えたコンビニ臺(tái)頭のインパクト[J].國(guó)民経済雑誌，2003（6）

[4]小川進(jìn).競(jìng)爭(zhēng)的共創(chuàng)論[M].東京：白桃書房，2006

[責(zé)任編輯：劉玉梅]endprint