王錄強(qiáng)

（山東金捷燃?xì)庥邢挢?zé)任公司，山東 濟(jì)南 251400）

一、天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制含義及現(xiàn)狀

天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制主要是從天然氣勘探環(huán)節(jié)的財務(wù)控制直到最后銷售環(huán)節(jié)的控制，內(nèi)部控制主要是與天然氣有關(guān)的各項業(yè)務(wù)，內(nèi)部控制涉及的范圍主要從勘探環(huán)節(jié)直到開采、集輸、加工及銷售等環(huán)節(jié)。一般天然氣企業(yè)由于本身具備投資巨大、技術(shù)含量高的特點。本文主要研究的是在下游成立的做天然氣終端業(yè)務(wù)的天然氣公司。因此，針對該類型企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制主要包括：貨幣資金控制，包括銷售天然氣的現(xiàn)金和各種存款。財務(wù)預(yù)算控制，其控制手段在天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制中的地位是十分重要的?？冃гu價管理，其主要強(qiáng)調(diào)的是控制的目標(biāo)。組織規(guī)劃控制，包括各種制度的科學(xué)設(shè)置，及相關(guān)崗位的控制權(quán)管理，以及財務(wù)關(guān)系的管理內(nèi)容。內(nèi)部審計控制和財務(wù)風(fēng)險防范控制，審計是對會計的控制和監(jiān)督，是內(nèi)部財務(wù)控制的組成部分，財務(wù)風(fēng)險防范可以避免各種風(fēng)險的侵襲，保證企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

目前，天然氣企業(yè)規(guī)模較大，大型企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制比較健全，一般采取一體化的管理思路，其本身的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，但是有些中小型企業(yè)的內(nèi)部控制管理較為薄弱。伴隨著市場競爭越來越激烈，中小型天然氣企業(yè)必須不斷提升科技技術(shù)水平，逐步完善內(nèi)部財務(wù)控制。因此，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)控制對天然氣企業(yè)來說非常重要，可以預(yù)防和降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

二、天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題

（一）天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制意識薄弱

目前，中小型天然氣企業(yè)的內(nèi)部控制很差，缺乏對內(nèi)部管理的重視，缺乏健全的管理制度，其制度也沒有充分的覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié)，所以可以看出其對內(nèi)部控制的觀念較為落后，沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，制定的內(nèi)部財務(wù)控制制度僅僅停留在表面，流于形式現(xiàn)象比較普遍，因此就會失去其應(yīng)該有的剛性和嚴(yán)肅性。最終導(dǎo)致內(nèi)部控制程序不合理、不規(guī)范，導(dǎo)致職責(zé)責(zé)任不清楚，職權(quán)不明確，使得工作秩序性難以維持，因此有效的財務(wù)內(nèi)部控制難以進(jìn)行。

（二）內(nèi)控制度建設(shè)不健全，內(nèi)部企業(yè)財務(wù)控制設(shè)計不合理

中小型天然氣公司的許多管理者認(rèn)為內(nèi)部管理只是財務(wù)部門的管理。沒有與其他部門的聯(lián)合，缺乏嚴(yán)密的配合管理，在執(zhí)行的過程中其管理的范圍較小，使得其的約束能力較差，從另一個方面來講其制度的建設(shè)也不夠健全，建設(shè)的內(nèi)容范圍較小，不能夠?qū)崿F(xiàn)其應(yīng)該有的約束力和控制力，沒有得到最大的發(fā)揮。由于缺乏及時的聯(lián)系，因此建設(shè)內(nèi)容缺乏與實際相聯(lián)系的內(nèi)容，因此內(nèi)控制度建設(shè)不健全。中小型天然氣企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系，沒有考慮到本單位的實際情況，很多中小型天然氣企業(yè)，在制定內(nèi)部財務(wù)控制制度時，沒有充分考慮客觀財務(wù)環(huán)境，應(yīng)該及時根據(jù)內(nèi)部財務(wù)狀況進(jìn)行不斷地革新，保證其內(nèi)部財務(wù)控制制度具有適時性、完整性和有效性。但是，很多中小型天然氣公司內(nèi)部財務(wù)控制制度實際操作性較差，需要及時改進(jìn)。

（三）嚴(yán)重缺乏有效的內(nèi)部財務(wù)控制工具和方法

高科技時代背景下，新技術(shù)的運用沒有真正的落實到公司及企業(yè)的管理中去，在實踐中

很多的技術(shù)和工具沒有真正的執(zhí)行和運用，關(guān)鍵的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以及內(nèi)部控制工具沒有得到應(yīng)該有的應(yīng)用。沒有切實的堅持風(fēng)險的控制，沒有實現(xiàn)責(zé)任中心集中控制管理。很多中小型天然氣公司的內(nèi)部財務(wù)控制缺乏實際的財務(wù)控制方法，很多方法往往處于比較被動的局面，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制的效果較差。

三、提高天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的優(yōu)化措施

（一）拓寬成本管理思路，加強(qiáng)成本管理控制

嚴(yán)格按照天然氣企業(yè)的管理辦法管理，積極探索有效的發(fā)展模式，根據(jù)實際情況制定成本控制的重點，將管理內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，降低管理成本是關(guān)鍵，提高效率是最終的目的，實現(xiàn)擴(kuò)寬成本管理的思路，推進(jìn)整體項目管理，在積極的運行中進(jìn)行全面的綜合分析和管理，積極發(fā)揮好項目管理的制度優(yōu)勢，形成聯(lián)合的制度管理，將生產(chǎn)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)優(yōu)化的資源利用，還可堅持各個部門的雙向聯(lián)動考核機(jī)制，加強(qiáng)合作與交流，加強(qiáng)成本管理質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)資金集中管理，保障資金安全

中小型天然氣企業(yè)應(yīng)該建立全面的貨幣資金管理制度和辦法，將資金進(jìn)行集中的管理，確保資金的高效利用，高效的使用是關(guān)鍵，建立統(tǒng)一的管理制度和貨幣資金管理方法，將企業(yè)的內(nèi)部現(xiàn)金管理、銀行票據(jù)等財務(wù)工具，能夠按照業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理處理，明確相關(guān)責(zé)任，確保企業(yè)資金的使用是用于天然氣企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，例如可采取資本金結(jié)匯授權(quán)管理制度。中小型天然氣公司要根據(jù)企業(yè)的資金業(yè)務(wù)類型進(jìn)行作業(yè)管理，確保資金安全。

（三）建立健全業(yè)務(wù)流程，防范財務(wù)風(fēng)險

中小型天然氣企業(yè)堅持規(guī)范化管理，堅持將提高效率的思想深入到每個員工的心理，堅持嚴(yán)格、詳細(xì)、具體的管理原則，及時進(jìn)行完善天然氣企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，堅持制定更加詳細(xì)的內(nèi)部控制制度流程，將更加詳細(xì)的、嚴(yán)格的、具體的內(nèi)容制定出來，及時的修訂和完善內(nèi)部規(guī)章制度是關(guān)鍵，將內(nèi)部的控制流程進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，實施有效的內(nèi)部控制財務(wù)運作。進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理體系建設(shè)，最終實現(xiàn)權(quán)威、科學(xué)管理。明確業(yè)務(wù)責(zé)任部門和執(zhí)行單位責(zé)任，將職責(zé)進(jìn)行分化管理，實行有效的監(jiān)督考核，提高內(nèi)部有效的監(jiān)督和評價工作。重點加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算、投資決策、采購管理、財務(wù)預(yù)算審批、貨幣資金支付，資本項目管理和預(yù)算管理模式相結(jié)合的管理制度，將預(yù)算外支出控制在合理的范圍內(nèi)，實施政策評估，嚴(yán)格執(zhí)行系統(tǒng)分析報告。

四、總結(jié)

中小型天然氣企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制管理勢在必行，如何做好管理工作是關(guān)鍵，堅持規(guī)避風(fēng)險，提高效益，提高管理水平是關(guān)鍵，因此要制定出符合實際的內(nèi)部控制流程最為關(guān)鍵，制定出符合天然氣企業(yè)實際的，完善的內(nèi)部財務(wù)控制制度是目標(biāo)，實施科學(xué)成本戰(zhàn)略，才能完善內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制，確保天然氣企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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