鄭波

2014年被喻為中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的一年，高速發(fā)展的時代已經(jīng)成為過去，我國連鎖企業(yè)也迎來了新常態(tài)下的機遇與挑戰(zhàn)。連鎖企業(yè)在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期之后，新環(huán)境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業(yè)的經(jīng)營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業(yè)在股權(quán)理念的引領(lǐng)下，門店擴(kuò)張速度與經(jīng)營質(zhì)量顯著提升，逐漸邁向行業(yè)的細(xì)分寡頭。股權(quán)時代已然來臨，在新常態(tài)下，它驅(qū)動著連鎖企業(yè)的壯大，也加速著行業(yè)的洗牌。

連鎖企業(yè)經(jīng)常將連鎖店面的數(shù)量作為一項重要的發(fā)展指標(biāo)，一旦連鎖門店在數(shù)量上發(fā)生遞減時，企業(yè)的經(jīng)營者便會下意識的將其原因外部化，如經(jīng)營成本增加，人才流動性大，同業(yè)競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業(yè)的共性問題，我們認(rèn)為內(nèi)因是主要的，企業(yè)在連鎖化的過程中，其本質(zhì)始終是圍繞著“人”在進(jìn)行連鎖，“萬店連鎖”只是一個必然結(jié)果，而如何運用股權(quán)激勵推動“人心的連鎖、人才的連鎖”才是實現(xiàn)“萬店連鎖”的關(guān)鍵手段。

為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業(yè)實施并完善激勵機制顯得尤為關(guān)鍵，而股權(quán)激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結(jié)合多年股改的咨詢經(jīng)驗，在此推薦給大家，并與其它幾種與股權(quán)相關(guān)的激勵機制做比較分析，以供大家參考。

大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權(quán)激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內(nèi)部存在逐層遞進(jìn)的關(guān)系（如下圖），我們將分別從優(yōu)劣特性、長短期導(dǎo)向、收益與風(fēng)險共同承擔(dān)程度、實施的難易程度和標(biāo)桿效應(yīng)等方面進(jìn)行闡述。

一、承包激勵法

承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似于短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務(wù)由公司統(tǒng)一管理，可以按照季度和年度進(jìn)行結(jié)算。這種方法一定程度上類似于“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。

承包激勵法被認(rèn)為是保持連鎖門店原有所有權(quán)的前提下改善連鎖企業(yè)經(jīng)營的“權(quán)益之策”，它既沒有使激勵對象獲得原有企業(yè)的所有權(quán)，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內(nèi)通過承包合同劃清企業(yè)與個人的收益分配關(guān)系，使激勵對象有一定的經(jīng)營決策權(quán)，從而能激發(fā)激勵對象的活力，有限達(dá)到某種激勵目的。

但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在于：（1）易于產(chǎn)生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業(yè)資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的“負(fù)盈不負(fù)虧”所產(chǎn)引起的不良情緒，實際上承包激勵法，并沒有形成切實有效的企業(yè)與激勵對象間的“命運共同體”；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學(xué)謹(jǐn)慎考核機制。

二、超額激勵法

所謂超額即是在完成擬定目標(biāo)后所產(chǎn)生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權(quán)條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標(biāo)的博弈。通常企業(yè)管理可根據(jù)銷售額、毛利和凈利等指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)與分紅比例。一般來講，批發(fā)、餐飲與流通行業(yè)更加適應(yīng)加銷售額作為擬定目標(biāo)，通常這類企業(yè)的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標(biāo)。毛利指標(biāo)則適用于固定成本相對穩(wěn)定連鎖企業(yè)，如，物流企業(yè)、餐飲企業(yè)、休閑酒店等。凈利潤則適用于高附加值高利潤率行業(yè)，如培訓(xùn)、教育、醫(yī)療、咨詢等。

超額激勵法在連鎖門店企業(yè)的應(yīng)用主要得益于它與企業(yè)發(fā)展的各項指標(biāo)相互結(jié)合，使得人、責(zé)、利在相對較長的時間內(nèi)與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行相對靈活的指標(biāo)選取和設(shè)定，從而使激勵法能充分滿足公司的發(fā)展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結(jié)合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰(zhàn)略。

超額激勵法的缺點在于設(shè)計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法“負(fù)盈不負(fù)虧”的弊端，也沒有將真正意義上的“股權(quán)”運用到激勵系統(tǒng)中來。

三、股權(quán)激勵法

股權(quán)激勵法是讓優(yōu)秀員工以優(yōu)惠價格購買公司的部分股權(quán)，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調(diào)動工作積極性，增強經(jīng)營意識，提高門店的經(jīng)營質(zhì)量。進(jìn)而優(yōu)化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成“人才連鎖，人心連鎖”長效機制。

首先，股權(quán)激勵法特點在于激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的“股權(quán)激勵”，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權(quán)，激勵對象在獲得經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和分配權(quán)的同時也承擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險，這樣連鎖門經(jīng)營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。

其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調(diào)動，這種主人翁尤其體現(xiàn)在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達(dá)到行權(quán)要求就會形成標(biāo)桿效益，從而帶動內(nèi)部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創(chuàng)業(yè)的同時還可以吸引外部小型競爭對手“帶槍投靠”。

從我們以往大量的門店分類股權(quán)激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設(shè)計、實施過程相對較為復(fù)雜；同時，激勵對象需要以出資認(rèn)購股權(quán)（盡管相對非常優(yōu)惠），所以員工接受會有個認(rèn)識和接受的過程，推動起來難度較大。

四、合資激勵法

合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎(chǔ)一種激勵法，但它與股權(quán)激勵法有著本質(zhì)上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權(quán)關(guān)系上來講雙方屬于對等關(guān)系，相當(dāng)于企業(yè)加入了實際的股東，從而長期享受發(fā)展紅利和共同承擔(dān)風(fēng)險。

操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優(yōu)勢在于組織程度上形成一定程度的互動性，內(nèi)部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉(zhuǎn)化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發(fā)展。

這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導(dǎo)致公司的股權(quán)構(gòu)架發(fā)生變化，產(chǎn)生原有股東存在控制權(quán)風(fēng)險，且股權(quán)退出繁瑣；2）激勵方案設(shè)計考量因素眾多，需要經(jīng)驗的專業(yè)人員參與。最后；3）操作也較為繁瑣，對股權(quán)激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經(jīng)濟(jì)水平和接受能力可能導(dǎo)致激勵計劃難以推進(jìn)。

經(jīng)邦案例解析

為能將所闡述的連鎖門店企業(yè)激勵法能更加具象化地展示給讀者，特選取股權(quán)激勵法項目作為展示案例呈現(xiàn)給廣大讀者。

【案例背景】案例公司（公司名稱省去）是一家集生活美容、理療美容、中醫(yī)養(yǎng)生于一體的連鎖美容SPA公司，店面數(shù)量增加以使區(qū)域經(jīng)理無法做到店店關(guān)心。同時，公司高層也為一系列的門店發(fā)展問題困擾，如：1店面員工工作渙散，責(zé)任心不強；2大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等難以平衡；3優(yōu)秀員工自主創(chuàng)業(yè)的潛在性。

【解析思路】一、經(jīng)邦根據(jù)該公司的現(xiàn)實情況與發(fā)展規(guī)劃，將店面自身的經(jīng)營狀況也地理區(qū)位形成交叉，進(jìn)而得出分類明細(xì)。在實施激勵時應(yīng)先考慮小康門店；為提升擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略的成功率，形成新店經(jīng)營團(tuán)隊風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營意識，對新開門店一律實行激勵；并針對此階段個別止損店也給于激勵政策。

【操作思路】在操作層面上，股權(quán)激勵法是把門店按照發(fā)展階段、周邊環(huán)境分為幾類，如虧損店/新店、成長店、成熟點等，不同類別的門店采用不同的激勵標(biāo)準(zhǔn)。但是門店分類激勵法不能簡單的理解為只是超額激勵法中加入了門店發(fā)展周期的概念。

【激勵方案與機制】激勵對象為店長、技術(shù)主管、大師傅，三個崗位公開競聘。

小康店擬提取門店5%-10%的股份用于經(jīng)營團(tuán)隊的激勵，并由店長擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會審核通過后，由公司與各激勵對象簽定協(xié)議；

新店與止損店擬提取門店10%-30%的股份用于經(jīng)營團(tuán)隊的激勵，并由店長擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會審核通過后，由公司與各激勵對象簽定協(xié)議；激勵對象按1：1投資，并享受投資回報、承擔(dān)投資風(fēng)險。

【激勵效果】參與激勵計劃的員工紛紛感言“出去開店做老板不如在這里做小股東”，社會上一些夫妻店的小老板也紛紛“帶槍投靠”，用店、自己和員工整體加入到該公司的大家庭中。經(jīng)邦咨詢輔導(dǎo)一年多，公司門店已經(jīng)從10余家發(fā)展到近30家，營業(yè)額從6000萬增長到2.5億，公司一躍成為全省最大的本土美容連鎖企業(yè)。

“股權(quán)時代”的來臨，不僅為我國企業(yè)做大做強提供了機制保證，也為企業(yè)未來的資本運作打通了路徑。同時，必須強調(diào)“股權(quán)激勵”的跟蹤、診斷、分析、設(shè)計到實施是一整套系統(tǒng)工程，不僅程序復(fù)雜，還交叉了法律、審計、人力資源、企業(yè)文化、金融、市場營銷、組織行為等眾多領(lǐng)域。作為“股權(quán)時代”的見證人與實操人，經(jīng)邦股權(quán)集團(tuán)憑借15年股權(quán)咨詢經(jīng)驗，以其獨創(chuàng)的“五步連貫股權(quán)激勵法”將關(guān)聯(lián)到股權(quán)激勵所有交叉領(lǐng)域融入到“股、人、時、價、量”的分布與制定，致力于推動我國企業(yè)利用“股權(quán)”理念適應(yīng)未來中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。