吳金斌

（濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院，山東 濟(jì)寧272011）

1 醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的前提條件

隨著社會主義進(jìn)程的不斷深化，人們的物質(zhì)文化生活的不斷豐富，人們對自身關(guān)注度達(dá)到空前的提高，本來在縣級醫(yī)院能夠解決的醫(yī)療問題，人們卻都涌到上級醫(yī)院；而上級醫(yī)院的接診率有限，這樣就造成，大醫(yī)院門診量過大，醫(yī)院超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，而對一些區(qū)屬醫(yī)院或企業(yè)醫(yī)院，硬件建設(shè)發(fā)展較快，技術(shù)力量卻不足，就診患者人次不斷下降。基于這樣的環(huán)境下，醫(yī)院集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生。

2 醫(yī)院集團(tuán)化管理流程

以本院為例，濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院是一所三級甲等醫(yī)院，擁有100多年的歷史，曾經(jīng)是山東魯西南地區(qū)唯一一所三級甲等醫(yī)院。我院集團(tuán)化合作醫(yī)院有：原來二級醫(yī)院（原區(qū)醫(yī)院）、?？铺厣t(yī)院（原腫瘤醫(yī)院）、社區(qū)街道衛(wèi)生院和總院自己投資興建的分院；聯(lián)合做法是：原來是獨(dú)立法人的醫(yī)院，雙方原來的所屬行政關(guān)系、資產(chǎn)關(guān)系不變,雙方原來功能定位、承擔(dān)業(yè)務(wù)不變，實(shí)行集團(tuán)化管理的醫(yī)院管理模式。另外,對各分院管理實(shí)行合作：由我院管理人員擔(dān)任主要行政領(lǐng)導(dǎo)(院長、醫(yī)務(wù)科長、護(hù)理部主任);技術(shù)合作：分院主要業(yè)務(wù)科室的行政主任由總部選派副高級技術(shù)職稱以上醫(yī)師擔(dān)任，其他科室將由總部安排每周總查房或其他形式的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，我院還將向分院提供重點(diǎn)學(xué)科的先進(jìn)技術(shù)與科技成果，開設(shè)特色門診和特色手術(shù)，人才交流；根據(jù)需要總部選派管理、醫(yī)技人員到分院任職的同時，分院也選派具有一定條件的管理及技術(shù)人員分期、分批到總部參與行政管理與醫(yī)療工作，使學(xué)科帶頭人接受系統(tǒng)培養(yǎng)；資源共享：分院將依靠總部的雄厚的實(shí)力與技術(shù),把許多原來外送的檢查、化驗、以及后勤服務(wù)等由總部解決，如有可能實(shí)行設(shè)備物資統(tǒng)一購置的后勤集團(tuán)化管理[1]。

3 醫(yī)院集團(tuán)化管理的形式

從醫(yī)院集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)形成而言,主要有通過合并、新建等方式產(chǎn)生分支機(jī)構(gòu)的完全隸屬型以及通過資金、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)營協(xié)作等為紐帶而形成契約聯(lián)結(jié)型兩種形式[2]。

從組織、控制結(jié)構(gòu)來看,醫(yī)院集團(tuán)一般為2～3層,即最高決策層、中間決策層和基層機(jī)構(gòu)。最高決策層可以是類似于董事會的獨(dú)立型控制組織,輔以相應(yīng)的人力、財務(wù)、信息控制等系統(tǒng);也可以是通過核心醫(yī)院履行其職能的依托型結(jié)構(gòu)。

4 醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的益處

4.1 合理分配和利用資源

醫(yī)院與醫(yī)院之間為了爭取有限的市場資源，競相購買大型設(shè)備，各醫(yī)院之間還需投入大量資金重復(fù)做廣告，這些費(fèi)用無疑要加在病人身上。如果集團(tuán)化管理，集團(tuán)內(nèi)部避免醫(yī)院之間的惡性競爭，集團(tuán)科學(xué)配置市場資源和設(shè)備資源。避免重復(fù)投資，各種大型設(shè)備可以共享，病人檢查結(jié)果可以互認(rèn)，不僅減輕了醫(yī)院投資壓力，也避免了病人的重復(fù)檢查，降低了費(fèi)用。另一方面，專家教授在集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)院可以流動，是集團(tuán)內(nèi)部所有醫(yī)院的財富，在任何醫(yī)院就診的病人，只要病情需要可以享受到集團(tuán)內(nèi)各專業(yè)高級人才的服務(wù)，充分發(fā)揮人才效應(yīng)，讓老百姓享受到高水平的醫(yī)療服務(wù)。

4.2 有利于?？平ㄔO(shè)

集團(tuán)化管理下的醫(yī)院，各個醫(yī)院?？圃O(shè)置有側(cè)重，甚至一個醫(yī)院就一個科，這樣不僅醫(yī)院自身具備了很強(qiáng)的市場競爭力。同時病人能得到高水平的?？浦委?。

4.3 降低運(yùn)營成本

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展可以減少行政管理機(jī)構(gòu)，重復(fù)的部分職能部門可以集中，從而減少行管人員。各個醫(yī)院的物質(zhì)采購可以由集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)采購再集中配送。由于集團(tuán)采購量大，可降低價格，節(jié)約成本。這樣藥品、消耗材料可以以較低的價格提供給病人，人才成本、物資成本降低后醫(yī)院運(yùn)行成本下降，病人費(fèi)用進(jìn)而降低[3]。

5 總述

醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的前途很樂觀，醫(yī)院在為患者提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)的同時，也響應(yīng)國家醫(yī)療衛(wèi)生改革的需要，是打造和諧衛(wèi)生，構(gòu)建和諧社會的重要環(huán)節(jié)；通過醫(yī)院集團(tuán)化建設(shè)，打造醫(yī)療技術(shù)新高地，提高醫(yī)院整體水平，讓醫(yī)院集團(tuán)更好地為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)為人民群眾的健康保駕護(hù)航。

［1］張旦琪,袁克儉.實(shí)行醫(yī)院聯(lián)合的動因與做法及收益[J].中華醫(yī)院管理雜志,2000,6.

［2］程勇.試論醫(yī)院集團(tuán)化管理[J].中華醫(yī)院管理雜志,2000,6.

［3］陳亞光.解決“看病難、看病貴”的一條途徑論[N].郴州日報,2006-5-25(002).