專(zhuān)注和多樣化通常被視為非此即彼的選擇。但是，對(duì)于那些致力于創(chuàng)建一個(gè)專(zhuān)注公司的CEO，總有一個(gè)繼任者會(huì)推出一個(gè)新時(shí)期發(fā)展和擴(kuò)張的多樣化策略；對(duì)于那些致力于廣泛投資合作的CEO，也總有繼任者會(huì)迎來(lái)緊縮時(shí)期。

可口可樂(lè)在20世紀(jì)60、70年代停滯增長(zhǎng)，公司開(kāi)始追求多樣化，甚至在1982年收購(gòu)哥倫比亞電影公司。短短幾年之后，管理層確定專(zhuān)注策略，退出“非核心”業(yè)務(wù)，于1989年出售哥倫比亞電影公司股份，這是一次成功的決策。而如今，由于主要業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)再次停滯不前，公司又在尋求多樣化的新業(yè)務(wù)，如能源和運(yùn)動(dòng)飲料等。

事實(shí)上，專(zhuān)注和多樣化能夠共存。使用正確的策略，兩者可以相互促進(jìn)為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。但是，你必須重新定義專(zhuān)注的意義，并思索選擇多樣化的理由。

通常的專(zhuān)注意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)廣義或狹義的業(yè)務(wù)范圍，但它忽略了重點(diǎn)，即企業(yè)比別的企業(yè)在同一領(lǐng)域創(chuàng)造更大價(jià)值的點(diǎn)。因此，我們應(yīng)該重新思考使企業(yè)獲得實(shí)質(zhì)性收益的獨(dú)有技術(shù)或能力。

一個(gè)在聯(lián)系密切的市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)狹窄的公司也可以稱(chēng)為不專(zhuān)注。例如，擁有勘探、生產(chǎn)、精煉和零售業(yè)務(wù)等投資組合的石油和天然氣公司，很少有做得專(zhuān)注的。盡管它們的投資組合都在一個(gè)高度關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)中，但每個(gè)業(yè)務(wù)也需要不同的能力來(lái)贏得自己的特定市場(chǎng)。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人從未想過(guò)建立一個(gè)連貫的平臺(tái)來(lái)統(tǒng)一此鏈條的所有業(yè)務(wù)。相反，業(yè)務(wù)廣泛的公司也未必不專(zhuān)，盡管看似它們?cè)诟鞣N業(yè)務(wù)與己不相關(guān)的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，它們依然可以做到專(zhuān)注。例如，伯克希爾 · 哈撒韋公司主營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，它的盈利卻大多來(lái)源于卓越的資本整合能力。

按照此類(lèi)對(duì)專(zhuān)注的定義，有兩個(gè)原因使你選擇多樣化。首先是利用公司本身創(chuàng)造價(jià)值的方式和特有的能力來(lái)挖掘利潤(rùn)增長(zhǎng)的新途徑。這意味著正確評(píng)估自身的價(jià)值優(yōu)勢(shì)，而現(xiàn)實(shí)中，大多公司都將提高收益作為多元化經(jīng)營(yíng)選擇的原因，而提高收益僅僅是金融層面策略，并不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所以總是會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏專(zhuān)注。

第二個(gè)原因則是通過(guò)提高能力或是價(jià)值主張來(lái)加強(qiáng)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)。2006年初，迪斯尼收購(gòu)皮克斯就是一個(gè)很好的例子，因?yàn)樗鼜浹a(bǔ)了迪斯尼原本動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)不足的缺陷。由于主題公園、玩具商店、百老匯演出、電視節(jié)目等，大家通常認(rèn)為迪斯尼是一個(gè)多樣化的娛樂(lè)集團(tuán)。而事實(shí)上，這個(gè)公司是專(zhuān)注的，其所有業(yè)務(wù)都是依賴(lài)其基本動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)開(kāi)展。

當(dāng)你可以正確理解專(zhuān)注的含義，并找到多樣化的理由，就需要在目前業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開(kāi)始行動(dòng)。專(zhuān)注并不意味著拒絕多樣化，你的多樣化也不只是因?yàn)橄霐[脫困難的財(cái)務(wù)狀況，你要多樣化是因?yàn)槟阋獙?zhuān)注；不是稀釋你已有的基礎(chǔ)，而是提高這一切。（編譯：鄭麗莎；來(lái)源：http//www.strategy-business.com/）