麥當(dāng)勞，是第一家在世界新興市場發(fā)揮積極作用的西方公司，于1979年開始在巴西經(jīng)營，1990年進(jìn)入俄羅斯和中國，并于1996年進(jìn)入印度市場。根據(jù)不同區(qū)域的口味差異，公司仔細(xì)分析每個(gè)地區(qū)的口味偏好，并推出與之相適應(yīng)的菜單。

此連鎖餐廳在迅速增長的新興市場中顯得格外成功，而在中國，它的營銷是圍繞自身原本形象塑造典型的美國品牌。相對于偏愛雞胸肉的美國，中國客戶更偏愛雞大腿，除此之外，其菜單與美國版本基本類似。于是，許多中國人競相光顧麥當(dāng)勞餐廳，這與西方人光顧中餐廳一個(gè)道理：品嘗一個(gè)遙遠(yuǎn)文化的味道。

2004年，當(dāng)許多西方公司評估中國市場份額時(shí)，麥當(dāng)勞全球首席營銷官賴瑞稱中國市場是“我們的增長機(jī)遇”。這個(gè)品牌獲得了如此多的聲望，甚至有些人在此餐廳舉辦婚禮。該公司另推出了美國式的生日派對，這對于一個(gè)之前慶生活動并不普遍的國家來說是一個(gè)大膽的舉措。這一戰(zhàn)略也贏得巨大的紅利：截止2014年，麥當(dāng)勞營業(yè)額超過中國近2000家主要餐廳，并取得超過其主要競爭對手漢堡王10倍的收益。

是什么讓麥當(dāng)勞在中國市場得以維持？為什么其以美國為中心的營銷方式如此成功？因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)人擁有前瞻性的眼光，足以去發(fā)現(xiàn)兩個(gè)全球大趨勢之間的相互作用。第一個(gè)趨勢是全球經(jīng)濟(jì)力量向亞洲的轉(zhuǎn)移。2000年，只有不到2%的全球中產(chǎn)階級消費(fèi)發(fā)生在中國和印度。而到2013年，這一比例躍升到近10%，預(yù)計(jì)到本世紀(jì)中期，這個(gè)比例還會翻幾番。第二個(gè)趨勢是人口變化所帶來的文化轉(zhuǎn)型。中國自1979年實(shí)施計(jì)劃生育政策后，全社會的小家庭開始流行，一家人更加注重孩子的生活品質(zhì)和幸福。

以上兩種趨勢表明，大量的中國公民的可支配收入將會增加，而由于孩子數(shù)量的限制，其花費(fèi)必然減少，他們將有更多的機(jī)會了解中國以外的文化，他們會渴望生活方式接近于更富裕的西方。于是，西方知名品牌成為一個(gè)實(shí)現(xiàn)身份價(jià)值的象征。

2004年，面對競爭激烈的市場和公眾食物偏好的轉(zhuǎn)移，許多西方快餐品牌在自己的國家掙扎生存，而麥當(dāng)勞抓住了中國市場。它在基本菜單之外還進(jìn)行一些微妙的變化，如增添當(dāng)?shù)厥軞g迎的醬汁，創(chuàng)新飲料外賣窗口，還有麥當(dāng)勞婚禮服務(wù)。通過這種方式，該餐廳取得了中國主要餐飲市場的霸主地位。

當(dāng)今時(shí)代的商業(yè)運(yùn)營是在一個(gè)加速變化的世界中。在美國，經(jīng)過76年的發(fā)展，一半人口才擁有自己的電話，而智能手機(jī)覆蓋半數(shù)人口的發(fā)展卻只用了短短不到十年。由于全球發(fā)展的旋風(fēng)速度，驚人的價(jià)值創(chuàng)造或銷毀的速度在歷史上都是驚人的。因此，只要弄清楚大規(guī)模趨勢間的相互作用，以及它們在未來的幾年內(nèi)如何呈現(xiàn)，你的公司可以獲得同樣強(qiáng)大的優(yōu)勢。（編譯：鄭麗莎；來源：http//www.strategy-business.com/）