劉延良

(新時代工程建設(shè)監(jiān)理有限公司 福建泉州 362000)

淺析工程企業(yè)成本管控問題以及產(chǎn)品線應(yīng)對策略

劉延良

(新時代工程建設(shè)監(jiān)理有限公司 福建泉州 362000)

當(dāng)前我國企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，環(huán)節(jié)疏漏等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面，而加強工程項目成本管理又是工程企業(yè)增強企業(yè)競爭力的必由之路。故從工程全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)上下游環(huán)節(jié)中的成本管控視角著手，重點分析當(dāng)前工程企業(yè)項目成本管控存在的共性問題，并提出產(chǎn)品定位前置、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)前置、產(chǎn)品設(shè)計前置以及完善的信息流程系統(tǒng)和產(chǎn)品線學(xué)習(xí)研發(fā)系統(tǒng)五個層面的應(yīng)對策略，以饗讀者，望能對工程企業(yè)相關(guān)工作人士有所裨益。

成本管控;共性問題;產(chǎn)品線 標(biāo)準(zhǔn)化管理

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引 言

“經(jīng)濟(jì)學(xué)上，M= SxF 是最普遍適用的一個公式：M-利潤額，S-銷售額，F(xiàn)-利潤率。對于地產(chǎn)相關(guān)的工程企業(yè)來說，做大S有兩個途徑：一是賣個好價錢，提高服務(wù)單價；二是參與大盤開發(fā)、多項目運營。提高利潤率F也有兩個途徑：一是造好產(chǎn)品、實現(xiàn)品牌的溢價，二是控制成本?！盵1]由此可見，做到生產(chǎn)運營中的“多快好省”，是每一個工程企業(yè)追尋的目標(biāo)，也是我們評價企業(yè)運作能力的最重要指標(biāo)之一。

工程企業(yè)成本管控是具有系統(tǒng)性的范疇內(nèi)涵，其組成要素具有相關(guān)性、集合性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互連結(jié)的立體多維的關(guān)系，要做好成本管控，就要以系統(tǒng)的觀點為準(zhǔn)則，以全產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)入手進(jìn)行把控。成本控制(Cost Control )的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程[2]。

1 當(dāng)前工程企業(yè)成本管控環(huán)節(jié)存在的共性問題

當(dāng)前我國工程領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在項目前期策劃、成本管理方面存在著制度不完善，環(huán)節(jié)疏漏等問題，造成成本支出大，效益低下的不良后果，而加強工程項目成本管理又是企業(yè)增強企業(yè)競爭力的必由之路。其次是沒有處理好“高效率”與“高品質(zhì)”的關(guān)系——要速度，品質(zhì)就難以保證；要品質(zhì)，運營速度就上不去。這類企業(yè)的諸多運營問題，客觀上大都與未推行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式有關(guān)。

1.1 上游環(huán)節(jié)：項目前期定位不準(zhǔn)，設(shè)計周期冗長

由于缺乏產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)體系，而且拿地多靠機會性因素來決定，使得項目前期定位及設(shè)計工作一直處于“量體裁衣”的定制模式。同時由于企業(yè)前期市場研究較少，項目定位往往靠個人的想象，市場的一點風(fēng)吹草動都會影響到項目定位方向。而項目前期定位的反復(fù)，又會導(dǎo)致前期設(shè)計方案的多輪反復(fù)。“累”“亂”成了許多前期市場研究及方案設(shè)計人員的共同困惑。

1.2 中游環(huán)節(jié)：項目施工周期較長，質(zhì)量通病多

很多開發(fā)企業(yè)盲目壓縮項目的設(shè)計周期，導(dǎo)致設(shè)計深度、精度都達(dá)不到最佳的要求，甚至施工時沒有相應(yīng)的圖紙，出現(xiàn)“現(xiàn)場等圖”的尷尬局面。無圖情況下的盲目施工又往往造成項目工程質(zhì)量的諸多問題，“砸、改”成了項目經(jīng)理的執(zhí)法利劍，一方面影響了工期，另一方面造成了許多沒有必要的浪費。同時，產(chǎn)品建成后的“漏”“裂”等質(zhì)量問題又會挑起業(yè)主們一波波的投訴與責(zé)難，不但造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的賠償與損失，且嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽。

1.3 下游環(huán)節(jié)：項目成本難以控制，項目的預(yù)算與結(jié)算價格偏差較大

由于項目前期設(shè)計深度不夠，特別是項目沒有材料部品的配置標(biāo)準(zhǔn)，許多材料部品的品牌、規(guī)格等在設(shè)計階段未能精確鎖定，使得項目施工階段材料部品采購的隨意性較大，造成項目建造過程中材料部品的成本失控與質(zhì)量失控，影響產(chǎn)品的最終品質(zhì)。再就是造成項目人員因材料部品的采購而出現(xiàn)腐敗行為。很多企業(yè)為了應(yīng)對腐敗，往往老總親自參與材料部品的選購工作。而這樣又勢必大大影響整個企業(yè)的開發(fā)效率。

1.4 綜合環(huán)節(jié)： 項目執(zhí)行力度較差，開發(fā)工作效率低

目前國內(nèi)房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性決定了許多開發(fā)企業(yè)多是由項目發(fā)展部(拿地)、財務(wù)部(融資)、技術(shù)部(規(guī)劃設(shè)計)、項目部(工程管理)、營銷部(營銷)、物業(yè)公司(物業(yè))等六大部門組成。如果企業(yè)沒有一個產(chǎn)品線的開發(fā)戰(zhàn)略，內(nèi)部各部門之間就會缺乏圍繞同一技術(shù)平臺的嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。結(jié)果就是各部門之間信息不通暢，出現(xiàn)問題相互推諉扯皮，這不但影響了企業(yè)的工作效率，而且大大損傷了團(tuán)隊的協(xié)作精神。而且項目的成功往往被套以個人英雄主義的光環(huán)，項目失敗又往往被當(dāng)做企業(yè)內(nèi)部政治的攪動因素。所有這些都加大了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“時間成本”，并減弱企業(yè)的“社會資本”。

1.5 特殊環(huán)節(jié)：項目成果難以把握，同時項目過多依賴個別技術(shù)權(quán)威

由于多數(shù)項目是“量體裁衣”的開發(fā)模式，企業(yè)各部門沒有同產(chǎn)品線相對應(yīng)的項目開發(fā)各階段的成果控制標(biāo)準(zhǔn)。這讓企業(yè)各部門的執(zhí)行人員始終處在“生手”狀態(tài)，個人經(jīng)驗在新項目中沒有用武之地，不得不一直“忙碌”地在做不熟悉的產(chǎn)品和工作。特別是許多關(guān)鍵性工作結(jié)點又必須由“老法師”親自裁定，這樣的工作執(zhí)行模式驅(qū)使著“權(quán)威”們整日在項目間疲于奔命?！胺浅ＣΑ薄胺浅＠邸背闪苏麄€企業(yè)上上下下的口頭禪，而提高項目的開發(fā)速度和效率，更變?yōu)樘旆揭棺T。

1.6 共性環(huán)節(jié)：企業(yè)招聘困難，前期沉沒成本代價較大

沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)范，一方面提高了許多崗位的入職門檻，造成在企業(yè)快速發(fā)展過程中常出現(xiàn)的招聘瓶頸問題?！皼]有熟手”——讓許多企業(yè)家為之頭痛，也讓許多工作難以為繼；另一方面，由于沒有成文的操作規(guī)程，企業(yè)內(nèi)部員工只能靠個人在實踐中慢慢摸索，從工作失誤中去掌握各種技術(shù)要領(lǐng)，個人技術(shù)的成長往往需要企業(yè)為此付出極大的時間與金錢成本。

那么，在當(dāng)下紛繁復(fù)雜的市場競爭環(huán)境中，工程領(lǐng)域相關(guān)開發(fā)企業(yè)如何具備最佳的市場應(yīng)變能力？如何迅速提高企業(yè)的規(guī)模開發(fā)與快速開發(fā)能力、產(chǎn)品與品牌的溢價增值能力、生產(chǎn)成本的控制能力？對于這一系列問題，我們認(rèn)為目前最好的解決途徑就是工程項目管理企業(yè)積極推行以“產(chǎn)品線”為基本的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制式產(chǎn)品運營管理模式，實現(xiàn)成本管控?zé)o疑是首當(dāng)其沖的不二選擇。

2 解決應(yīng)對之策

這些“效率”、“成本”、“人力”等方面的問題，如果說，在地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展初期企業(yè)還可以通過依賴勞動力的低成本、土地價格推高下的房價提升、企業(yè)高負(fù)債的資本周轉(zhuǎn)、通脹預(yù)期下的銷售額快速增長等外在因素，以“賣個好價錢”來解決。那么在宏觀調(diào)控的今天，勢必將嚴(yán)重影響到企業(yè)未來的發(fā)展，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存。如何面對整個行業(yè)的巨大挑戰(zhàn)？答案只有一個：學(xué)習(xí)制造業(yè)，走產(chǎn)業(yè)化道路。如萬科所說——“象造汽車一樣造房子”！而“產(chǎn)品線”及“產(chǎn)品線戰(zhàn)略”，就是當(dāng)下行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的必修課(如圖1)。

圖1 工程企業(yè)發(fā)展類型示意

提到“產(chǎn)品線”就不能不讓人想到同為現(xiàn)代生活最大消費品之一的汽車。背景從1886年奔馳發(fā)明第一輛汽車，到汽車引領(lǐng)時代潮流的今天，不過短短百余年，整個汽車行業(yè)的發(fā)展卻突飛猛進(jìn)。究其緣由，離不開福特創(chuàng)造的“產(chǎn)品線”生產(chǎn)模式，斯隆首創(chuàng)的以“產(chǎn)品線”為基本的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)模式與產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，以及豐田獨具特色的準(zhǔn)時化(Just In Time)現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)方式。正是這一系列管理理念上的創(chuàng)新，使汽車業(yè)由“傳統(tǒng)作坊式”的生產(chǎn)模式逐步轉(zhuǎn)變成以“產(chǎn)品線”為基礎(chǔ)的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)模式，由“家族式的精英管理模式”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理模式。整個汽車業(yè)的發(fā)展走上了一個市場實踐、快速復(fù)制、經(jīng)驗積累、科技創(chuàng)新再實踐的快速發(fā)展軌跡，并使價廉物美的產(chǎn)品在低資源消耗的情況下走向了千家萬戶——實現(xiàn)了行業(yè)的“又好又快”發(fā)展。

工程住宅作為商品，與其他商品的不同之處在于：產(chǎn)品的體量龐大，單位產(chǎn)品生產(chǎn)中占用的資源品種多樣且復(fù)雜(特別是占用的資金量較大)，生產(chǎn)周期冗長，生產(chǎn)過程較易受到地形、氣候等影響。特別在人類漫長的建造史中，陳舊的生產(chǎn)模式根深蒂固……因而這些注意事項都應(yīng)該成為我們產(chǎn)品線研發(fā)不可忽略的重要因素。

“產(chǎn)品線”式的產(chǎn)品開發(fā)模式不同于傳統(tǒng)項目開發(fā)模式的根本在于：后者是一種“量體裁衣”式的、單項目式的、臨時性的開發(fā)模式；而前者卻是一種“量體擇衣”式的、多項目可復(fù)制式的、戰(zhàn)略性的開發(fā)模式。這就要求企業(yè)在項目開發(fā)前期必須制定一整套企業(yè)產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品線的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、模塊化的產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)文件以及相應(yīng)的信息流程體系。

企業(yè)的產(chǎn)品線發(fā)展戰(zhàn)略，就是明確企業(yè)市場競爭環(huán)境，選擇企業(yè)未來可行的產(chǎn)品線發(fā)展方向，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保有主動權(quán)及優(yōu)勢地位。而標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化則是企業(yè)在產(chǎn)品線研究及執(zhí)行中所運用的手段，是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)層面的問題。概括起來，我們認(rèn)為一個地產(chǎn)相關(guān)的工程企業(yè)的產(chǎn)品線研究是讓企業(yè)在技術(shù)與管理層面做到三個前置、兩個完善——“產(chǎn)品定位前置”、“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)前置”、“產(chǎn)品設(shè)計前置”以及“完善的信息流程系統(tǒng)和產(chǎn)品線學(xué)習(xí)研發(fā)系統(tǒng)”。這一系列標(biāo)準(zhǔn)的制定又必須是在科學(xué)的研究方法指導(dǎo)下進(jìn)行的，即我們總結(jié)的產(chǎn)品線研究的5種基本應(yīng)對策略：

2.1 產(chǎn)品定位前置：

2.2 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)前置：

以市場假設(shè)為出發(fā)點、以實踐為根本的產(chǎn)品線調(diào)整與經(jīng)驗積累之研究策略(如圖2)。由假設(shè)到實踐是產(chǎn)品線的創(chuàng)新過程，也是對我們一系列市場假設(shè)的不斷修正過程，這一階段的研究往往相對獨立，側(cè)重于特定項目產(chǎn)品問題的解決及產(chǎn)品創(chuàng)新性方案的提出，并制定出產(chǎn)品線的各種標(biāo)準(zhǔn)、形成產(chǎn)品模塊體系。如此便可規(guī)范外部行為對自身標(biāo)準(zhǔn)的干擾行為，把握好產(chǎn)品底線標(biāo)準(zhǔn)，更好更長遠(yuǎn)的服務(wù)上下游企業(yè)，避免縮短周期、深度標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)等短視行為帶來的連鎖負(fù)面反應(yīng)。

圖2 以實踐為根本的產(chǎn)品線系統(tǒng)

2.3 產(chǎn)品設(shè)計前置：

通過制定產(chǎn)品線產(chǎn)品的建造成本及產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)，使得前期設(shè)計能夠滿足后期落地的標(biāo)準(zhǔn)訴求，實現(xiàn)無縫對接的同時完善材料部品的配置要求，避免后期施工階段客觀或人為上的材料走樣以及由此造成的不必要的成本浪費，從技術(shù)層面改善地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)信息不透明的現(xiàn)狀，最終達(dá)到預(yù)算與結(jié)算出入不大的成本可控狀態(tài)。

2.4 完善的產(chǎn)品線信息流程系統(tǒng)

即以企業(yè)各生產(chǎn)部門協(xié)同工作為目標(biāo)的、以企業(yè)電子信息平臺為結(jié)果的研究方式。

在制造業(yè)，推行產(chǎn)品線的最直接目的就是形成一整套貫穿企業(yè)生產(chǎn)全過程的標(biāo)準(zhǔn)化信息體系，包括：產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品部品配件標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)過程管理標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品成本體系標(biāo)準(zhǔn)化以及產(chǎn)品使用交付標(biāo)準(zhǔn)化等。這一系列的標(biāo)準(zhǔn)化成果可大大降低企業(yè)的管理成本，使企業(yè)各部門在生產(chǎn)過程中有一個共同的以技術(shù)為準(zhǔn)的質(zhì)量控制與信息管理平臺。因而，地產(chǎn)領(lǐng)域工程企業(yè)產(chǎn)品線研究的成果必須是一個能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)生產(chǎn)各部門工作的平臺。比如說，對于企業(yè)的項目前期部門，可以根據(jù)產(chǎn)品線鎖定的產(chǎn)品土地屬性，對目標(biāo)市場的待售土地進(jìn)行排查；通過產(chǎn)品的成本預(yù)估等，確定適合企業(yè)開發(fā)的項目地塊，并進(jìn)行市場的有效拓展。必須強調(diào)的是，在研究的過程中我們引進(jìn)了電子信息技術(shù)，為服務(wù)的客戶提供更加便捷的技術(shù)信息平臺，做到真正的生產(chǎn)過程的“協(xié)同化”(如圖3)。

“我就說他們（林雪川和黎永蘭）兩個應(yīng)該分開的，我又不好說的。”黎永蘭母親懊悔地對上游新聞記者說。黎永蘭在2014年的時候?qū)⒘盅┐ń榻B給了家人認(rèn)識，黎家人普遍對這個男人不滿意。

圖3 產(chǎn)品線作為協(xié)調(diào)部門間工作的技術(shù)平臺

2.5 有針對性的產(chǎn)品線學(xué)習(xí)研發(fā)系統(tǒng)

在工程設(shè)計階段，內(nèi)部建筑咨詢將會以常態(tài)化形式展開，目的是逐步完善市場研究，逐步糾正市場研究的結(jié)果，并指導(dǎo)工程設(shè)計工作，從而避免“權(quán)威”們疲于奔命，同時也可以給新手們學(xué)習(xí)成長的平臺，從而工作重點可以轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品線產(chǎn)品的工程設(shè)計，具體服務(wù)內(nèi)容包括：

(1)編制每一條產(chǎn)品線的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括規(guī)劃、建筑、形象設(shè)計、精裝修、景觀等在內(nèi)的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品線的施工建造標(biāo)準(zhǔn)等；

(2)編制產(chǎn)品線的產(chǎn)品原型設(shè)計文件，覆蓋產(chǎn)品線建筑模塊的方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計等全過程；

(3)針對不同風(fēng)格、不同售價及成本標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品線制定企業(yè)各部門工作手冊，包括城市選擇、項目選擇、客戶選擇、項目開發(fā)管理模式等；

(4)依照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)操作標(biāo)準(zhǔn)實施產(chǎn)品線的復(fù)制、連鎖開發(fā)，同時定期調(diào)整升級產(chǎn)品線的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)等。

通過類似(圖2)的產(chǎn)品線開發(fā)系統(tǒng)的實踐案例，我們在項目前期市場研究、產(chǎn)品線配置標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及產(chǎn)品線產(chǎn)品設(shè)計等方面形成了獨特的方法與理論，能夠為客戶提供科學(xué)有效的產(chǎn)品研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化體系。

3 實施項目產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化管理的意義

(1)通過產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以將復(fù)雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復(fù)化，實現(xiàn)工程領(lǐng)域各階段項目設(shè)計、施工、后續(xù)運營工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施前沿建設(shè)任務(wù)提供保障。

(2)通過總結(jié)過往的成功經(jīng)驗和作法，有利于不斷豐富和創(chuàng)新產(chǎn)品線領(lǐng)域。

(3)通過對產(chǎn)品線在最大范圍內(nèi)的復(fù)制和推廣，可以搭建起各階段項目管理的資源共享平臺。

(4)通過在每個管理模塊內(nèi)制定相對固定統(tǒng)一的管理規(guī)范和過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源，減少管理成本。

(5)通過推行統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，可以有效避免設(shè)計、施工過程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設(shè)精品項目和安全工程提供了保障。

(6)通過對項目管理中的各種制約因素進(jìn)行預(yù)前規(guī)劃和防控，可以有效減少各種風(fēng)險，避免重蹈覆轍[3]。

4 總結(jié)

以“產(chǎn)品線戰(zhàn)略”與“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式”為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)模式確實是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸掌控成本優(yōu)勢的內(nèi)生動力，是企業(yè)從低端項目型公司成長為產(chǎn)業(yè)型公司的至關(guān)重要的技術(shù)措施。產(chǎn)品線研究作為一項企業(yè)運營的系統(tǒng)研究工程，所涉及的問題包羅萬象又千差萬別，是一個始終貫穿企業(yè)發(fā)展、持續(xù)循環(huán)的工作過程，是一個踩著“前任肩膀”、不斷進(jìn)取與創(chuàng)新的研究過程。這就要求在研究的前期，必須對我們面對的市場環(huán)境有全面的了解，對市場存在的問題與解決方案有清晰總體的認(rèn)識，而這些是靠我們平時的積累完成的。

[1]孫秀偉，陳立春，郭忠華.建筑工程成本管理[M]. 北京： 北京理工大學(xué)出版社.

[2]王延樹. 建筑工程項目管理[M].北京：建筑工業(yè)出版社，2007.

[3]白秀國 . 建筑施工企業(yè)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理淺析.科學(xué)之友B版,2009年第12期.

圖1、2、3來自作者繪制。

Analysis on the cost management problems and countermeasures from the product line

LIUYanliang

(The new epoch Engineering Construction Supervision Co, Ltd, QuanZhou 362000)

The current existing system of chinese engineering enterprises is not perfected, link oversights and other issues, leading cost expenditure and the bad situation with low benefit in the project cost management，while strengthening project cost management of construction enterprises is the inevitable course to enhance the competitiveness of enterprises. therefore we discuss the engineering cost control of each link in the whole industry chain enterprises，focussing on the analysis of common problems existing in current engineering enterprise cost control, and putting forward five aspects countermeasures from Pre product positioning , Pre product standards, Lead product design and the Improvement of Information process system and the Product line of learning and development system, we hope it can be helpful to the engineering construction management who worked on this new area.

Cost control;Common problems;Product line;Standardization management

劉延良(1976.5- ),男,工程師。

2015-04-01

TU71

A

1004-6135(2015)05-0094-04