前言

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度和規(guī)模，簡(jiǎn)單的生產(chǎn)計(jì)劃管理難以滿足其管理日益復(fù)雜的要求。由此，全面預(yù)算管理作為一種管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為中地位凸顯重要，筆者通過(guò)闡述全面預(yù)算管理的重要性，分析其推行中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)而提出實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理價(jià)值需要關(guān)注的內(nèi)容，主要包括建立預(yù)算管理責(zé)任體系、科學(xué)編制流程、要和資金管理結(jié)合、要與職工利益結(jié)合和通過(guò)信息化建設(shè)提升預(yù)算管理水平。

一、全面預(yù)算管理的重要性和價(jià)值體現(xiàn)

1.全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。企業(yè)戰(zhàn)略是做正確的事，全面預(yù)算管理是正確的做事。全面預(yù)算作為生產(chǎn)計(jì)劃的量化管理，在明確一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的同時(shí)，也指明了各個(gè)部門的具體工作目標(biāo)和努力方向，搭建了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整體框架。2.全面預(yù)算管理具有凝聚共識(shí)，提高運(yùn)營(yíng)效率的作用。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各單位的職責(zé)，可減少隔閡和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，形成合力提升效率。預(yù)算是企業(yè)成員行動(dòng)的路線，不同層次、不同單位之間預(yù)算信息的傳遞、協(xié)調(diào)可以引導(dǎo)企業(yè)的整體活動(dòng)，能有效地避免無(wú)序的部門行為，協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達(dá)到最優(yōu)配置。3.全面預(yù)算管理可以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)可以初步發(fā)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題提前做好防范預(yù)案，有效地規(guī)避或化解部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)、執(zhí)行控制環(huán)節(jié)和考核環(huán)節(jié)，收入與成本歷來(lái)是重要的監(jiān)測(cè)指標(biāo)，對(duì)收入與成本的變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)迅速作出反應(yīng)，與績(jī)效考核結(jié)果甚至獎(jiǎng)金兌現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)預(yù)算管理單位追求增加收入、控制成本和減少風(fēng)險(xiǎn)。4.全面預(yù)算管理能夠提供量化指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵(lì)作用。全面預(yù)算為企業(yè)的機(jī)構(gòu)考核提供量化指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)量化指標(biāo)的完成情況，在分析預(yù)算偏離度和原因的基礎(chǔ)上，在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作。

二、推行全面預(yù)算管理應(yīng)該注意的問(wèn)題

1.對(duì)全面預(yù)算管理重視程度不夠，為預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，我們不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而更應(yīng)該將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段。制度重要，要出師有名，而制度的執(zhí)行與落實(shí)更重要，執(zhí)行與落實(shí)制度才是建立制度的目的。2.預(yù)算編制方法單一，與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不夠。由于人員素質(zhì)、管理成本和上下博弈等多方面原因，很多企業(yè)采用簡(jiǎn)便且容易博弈的增量或減量預(yù)算編制方法，這樣難以使預(yù)算管理突破自身局限，形成自我修復(fù)和自我提升。3.預(yù)算信息不對(duì)稱和反饋慢，產(chǎn)生預(yù)算松弛。信息不對(duì)稱客觀上必然產(chǎn)生預(yù)算松弛，信息不對(duì)稱指的是不同的管理層級(jí)對(duì)信息的掌握程度不同，基層管理者直接接觸生產(chǎn)，所獲的信息真實(shí)可靠。為了個(gè)人利益，基層管理者占據(jù)信息方面的優(yōu)勢(shì)，故意做大成本、做低收入或保留實(shí)力，導(dǎo)致預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)輕松完成，在年底考核時(shí)或績(jī)效兌現(xiàn)時(shí)收貨更多成果。4.預(yù)算管理體系不健全，重編制輕執(zhí)行。一是企業(yè)業(yè)務(wù)制度不能與預(yù)算管理制度有效銜接，進(jìn)而使預(yù)算執(zhí)行時(shí)難以落到實(shí)處，預(yù)算管理體系是以制度體系為基礎(chǔ)的，各項(xiàng)制度要相互支撐，互相補(bǔ)臺(tái)。二是預(yù)算外費(fèi)用作為紅線管理，要建立預(yù)算外費(fèi)用最高決策層審批制度，并做責(zé)任和非責(zé)任的區(qū)分，對(duì)于責(zé)任預(yù)算外費(fèi)用要進(jìn)行責(zé)任追究，納入考核管理。三是預(yù)算分析不到位，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)不能做到定期溝通，預(yù)算執(zhí)行僅僅停留在同比、環(huán)比和預(yù)算進(jìn)度的分析上，執(zhí)行情況得不到全面、細(xì)致和深入的原因挖潛，定性和定量分析不能有機(jī)結(jié)合，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)仍然各行其是。

三、發(fā)揮全面預(yù)算管理價(jià)值的關(guān)注點(diǎn)

經(jīng)過(guò)認(rèn)知預(yù)算管理的重要性和分析其在推行中存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為以下五點(diǎn)是企業(yè)全面預(yù)算管理取得成功與否的關(guān)鍵。1.預(yù)算管理工作要建立責(zé)任體系。首先要成立以總經(jīng)理為第一責(zé)任人的預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算管理辦公室具體落實(shí)。其次企業(yè)要與各單位、部門的負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書，將預(yù)算管理目標(biāo)層層分解，層層管控，指標(biāo)要橫向到邊，縱向到底，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。2.預(yù)算的編制流程要科學(xué)合理。企業(yè)以全面預(yù)算為基點(diǎn)，建立矩陣式預(yù)算管理體系。橫向流程上，企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)各部門共同參與，按照各自職責(zé)對(duì)從業(yè)務(wù)到成本費(fèi)用等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行塊狀預(yù)算編制；縱向流程上，采用“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的條狀管理流程，從最基本的業(yè)務(wù)單元開始編制預(yù)算，逐級(jí)匯總審核上報(bào)，最終預(yù)算由高層核準(zhǔn)下發(fā)，逐級(jí)分解到最基本的業(yè)務(wù)單元遵照?qǐng)?zhí)行。矩陣式預(yù)算管理體系可以使所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門，各下屬單位全覆蓋，建立以全面預(yù)算為主線，投資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等各分支預(yù)算為主要內(nèi)容的預(yù)算管理體系，形成業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合的綜合預(yù)算管理模式。3.預(yù)算管理要和資金管理和成本管理相結(jié)合。一是以成本預(yù)算編制資金支出預(yù)算，以資金支出預(yù)算控制成本支出。只有通過(guò)控制資金預(yù)算才能控制各項(xiàng)成本的合理支出，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門按照預(yù)算的具體要求，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，按“以月保季，以季保年”。二是制度和流程進(jìn)行控制，通過(guò)建立規(guī)章制度，明確費(fèi)用授權(quán)、審批流程，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮費(fèi)用管控作用，使成本控制在預(yù)算目標(biāo)內(nèi)。三是財(cái)務(wù)管理部?jī)?nèi)部建立成本包干、費(fèi)用專員制度。將企業(yè)成本分包到財(cái)務(wù)個(gè)人管理，定期進(jìn)行實(shí)地檢查，確保預(yù)算過(guò)程可控，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)從記賬核算型向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)變，從事后的靜態(tài)核算向全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)控制轉(zhuǎn)變。4.預(yù)算考核結(jié)果要運(yùn)用到員工績(jī)效兌現(xiàn)。一是細(xì)化考核周期和分次兌現(xiàn)。在月考核的基礎(chǔ)上，實(shí)行季度兌現(xiàn)。避免年底獎(jiǎng)金集中發(fā)放，讓員工全年都能感受到預(yù)算管理與獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的有機(jī)結(jié)合；每年第四季度實(shí)行年度清算。避免年初下預(yù)算，年末考核，考核真空期過(guò)長(zhǎng)的弊端，確保預(yù)算考核指標(biāo)落到實(shí)處。二是要豐富獎(jiǎng)勵(lì)形式，精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重，如帶薪休假，優(yōu)先考慮評(píng)優(yōu)選先，爭(zhēng)取做到個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)。5.預(yù)算管理要借助于信息化管理進(jìn)行升華。預(yù)算管理系統(tǒng)使全面預(yù)算管理進(jìn)行多口徑、全業(yè)務(wù)、縱深化、精細(xì)化管理成為可能，同時(shí)預(yù)算管理系統(tǒng)也跟隨著業(yè)務(wù)信息的豐富不斷調(diào)整，工作也跟隨著相關(guān)業(yè)務(wù)管理的精細(xì)化發(fā)展而更加專業(yè)化、更加科學(xué)化。通過(guò)預(yù)算信息化系統(tǒng)的建設(shè)，保證全面預(yù)算工作要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)了從“人控”到“機(jī)控”的過(guò)程。

結(jié)束語(yǔ)

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)重要的管理模式成為眾多企業(yè)的必然選擇，要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，加強(qiáng)預(yù)算管理體系和責(zé)任體系建設(shè)，以資金和成本為重點(diǎn)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，全面開展財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合分析，健全考評(píng)體系，將全面預(yù)算管理引向深入和價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效、科學(xué)地進(jìn)行。

（作者單位：北京新機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部）