2005年有一次出差，我在機(jī)場的書店里買了一本邁克爾·哈默寫的《流程再造》。當(dāng)時(shí)我如獲至寶，在飛機(jī)上就如饑似渴地讀了起來。因?yàn)楫?dāng)年公司人少事多，我一直在思考，有什么辦法能在不增加人的基礎(chǔ)上把事全給辦了呢？“流程再造”四個(gè)字讓我突然想到，公司的業(yè)務(wù)流程梳理可能會是一個(gè)有效的解決方法。當(dāng)然哈默的《流程再造》其意義不是簡單的業(yè)務(wù)流程梳理，而是以業(yè)務(wù)流程為核心，借助信息技術(shù)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、人事及組織管理結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)運(yùn)營效率和經(jīng)營業(yè)績。哈默提出的“流程再造”，實(shí)質(zhì)是一次企業(yè)革命。

前二天整理書柜，突然發(fā)現(xiàn)擱置了十年之久的這本書，于是又拿來翻閱。邊讀邊想到目前行業(yè)下行的經(jīng)濟(jì)形勢，想到有些企業(yè)所面臨的困境，想到企業(yè)如何自救而避免“他殺”的危險(xiǎn)，也想到海爾張瑞敏“怎么把大企業(yè)做小”的思想來。

是的，在經(jīng)濟(jì)下行期，更多的企業(yè)需要思考的是如何自救，如何堅(jiān)守，如何化“?！睘椤皺C(jī)”！企業(yè)到了必須進(jìn)行再一次革命的時(shí)候了。這場所謂的“革命”，其實(shí)也就是我們一直在說的“轉(zhuǎn)型升級”。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢與十年前是大不相同了，最突出的是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)賦予了我們這個(gè)時(shí)代鮮明的歷史特征。互聯(lián)網(wǎng)讓所有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己真真正正地被置身于用戶的汪洋大海之中。如何滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，是這個(gè)時(shí)代所有企業(yè)家必須思考、追問的時(shí)代命題，是企業(yè)家們不可回避的歷史責(zé)任。本刊編輯撰寫了一篇題為“電商，讓我們看到了什么”的專題報(bào)道。報(bào)道中截取的數(shù)據(jù)雖然不夠全面，分析也尚屬膚淺，但這也讓我們看到傳統(tǒng)的營銷渠道與互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道之大不同，讓我們看到了消費(fèi)習(xí)慣的改變正倒逼著企業(yè)營銷模式的變化。而企業(yè)是主動適應(yīng)還是被動適應(yīng)？這真是個(gè)問題。

張瑞敏想“怎么把大企業(yè)做小”，他在海爾實(shí)行扁平化的組織體系，實(shí)行“人單合一”的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提倡每個(gè)人都成為自己的CEO。這讓一個(gè)6萬多人的超大型企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，不斷地開拓著變革的想象空間，不斷地挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的管理學(xué)邊界，不斷地積累著企業(yè)與員工、企業(yè)與社會“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。