中國飛行試驗(yàn)研究院（陜西西安）710089

摘要：基礎(chǔ)管理是企業(yè)發(fā)展的根本和永恒主題。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)重心從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，對于企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力提出了更高的要求。筆者在多年的管理實(shí)踐中深刻感受到：基礎(chǔ)管理能力的提升往往滯后于企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展需求，成為內(nèi)在的制約瓶頸。

關(guān)鍵詞：班組建設(shè)；企業(yè)基礎(chǔ)管理；企業(yè)班組

班組是企業(yè)的基石和細(xì)胞。如果將班組建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)管理能力提升的一個綜合平臺和管理方法，來提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力不僅意義重大，而且大有可為。

一、班組建設(shè)的五項(xiàng)重要作用

1.1執(zhí)行力提升的著力點(diǎn)

三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行勝過一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。企業(yè)的計(jì)劃、組織、指揮、控制、生產(chǎn)力等要素的結(jié)合，最終要落實(shí)到班組員工的活動上。因此，必須在班組層面加強(qiáng)管理的力度和科學(xué)性，有效調(diào)動班組成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的終端執(zhí)行。以海爾OEC管理法為例，其目標(biāo)是“日事日畢，日清日高”。這種方式即不可能依靠中高層事無巨細(xì)的監(jiān)督控制，也不可能完全依靠員工自發(fā)的個人覺悟。必須在班組層面，具有很好的制度機(jī)制保證。而海爾的確在班組建設(shè)方面有著非常完善的制度體系與工作流程。

1.2精益化管理的出發(fā)點(diǎn)

班組生產(chǎn)作業(yè)活動的質(zhì)量、效率是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動質(zhì)量、效益的決定因素。但在班組工作中，往往存在與精益思想相悖的問題，如重局部輕整體，班組以自我為中心，缺乏對企業(yè)整體利益的理解；重產(chǎn)出輕成本，關(guān)心的焦點(diǎn)是怎樣完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值，導(dǎo)致管理粗放、成本增加；重技能輕管理，導(dǎo)致很多新的管理工具、措施不能落實(shí)到位；重經(jīng)驗(yàn)輕改善，發(fā)現(xiàn)問題、主動改進(jìn)的意識不夠，滿足于現(xiàn)有的狀態(tài)。因此，精益化管理的真正落地是需要以班組為落腳點(diǎn)的，充分利用好這一平臺。

1.3和諧企業(yè)構(gòu)建的落腳點(diǎn)

和諧企業(yè)包括了企業(yè)與員工、社會和自然環(huán)境的和諧，以及員工之間的和諧。而內(nèi)部和諧就必須堅(jiān)持以人為本、群眾路線。特別是隨著進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)多樣化，社會階層多樣化，思想意識行業(yè)價值取向多樣化，也同時進(jìn)入了矛盾凸顯期。能夠做到企業(yè)與員工，管理者與員工，員工與員工之間的和諧相處，事關(guān)企業(yè)改革發(fā)展的大局，可以利用班組平臺，及時了解員工的訴求，展現(xiàn)員工才能，加強(qiáng)民主管理和民主監(jiān)督，保障員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，關(guān)心員工的身心健康，達(dá)到班組成員自我價值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相融。

1.4人才培養(yǎng)的起始點(diǎn)

在市場化的環(huán)境下，人才的擁有量和匹配性往往決定了整個企業(yè)的競爭能力。人才不是指一兩個關(guān)鍵性人物，而是一個良好的團(tuán)隊(duì)或者說梯隊(duì)。搭建這種階梯的起始點(diǎn)就是班組，不僅是培養(yǎng)優(yōu)秀班組長和高素質(zhì)員工，還要發(fā)掘和培養(yǎng)具有潛在能力的人才。GE公司“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)五項(xiàng)法則”的第一條就是：內(nèi)部成長。所有具有潛力的高素質(zhì)人才都必須經(jīng)過2年的基本崗位鍛煉和輪換才能到達(dá)管理崗位。這就是一種從班組開始的人才培養(yǎng)模式。

1.5企業(yè)文化落地的根本點(diǎn)

“如果說企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，那么班組文化就是承載企業(yè)DNA最好的載體”。班組文化一方面?zhèn)鞒辛松蠈游幕闹饕卣?，同時由于文化的自覺性和自發(fā)性，必然會出現(xiàn)富自身特色的基層文化。有多項(xiàng)實(shí)證研究表明，在影響國有企業(yè)員工離職的諸多因素中，企業(yè)文化是比企業(yè)發(fā)展前景或薪酬更為重要的原因。而員工所處的班組“小環(huán)境”，是其文化認(rèn)同的最直接來源。因此，必須積極主動地去引導(dǎo)和培育與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)統(tǒng)，價值取向相一致的班組基層文化。

二、班組建設(shè)的基本原則與方法

2.1職責(zé)明確、全員參與

班組建設(shè)不單純是黨委或者工會、行政等某一方面分管的工作，而是要求協(xié)同管理。應(yīng)當(dāng)有多個職能部門參與并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。如果責(zé)任主體和具體分工不明確，部門之間配合不協(xié)調(diào)，各自為政，必然會致使班組建設(shè)工作在總體策劃上和具體實(shí)施上推諉與零散。再次，在全員參與方面，班組在單位組織結(jié)構(gòu)中的位置，決定了班組建設(shè)必須是和一線職工緊密聯(lián)系的“群眾工作”，需要爭取到廣大職工的主動參與和全員參與。

2.2注重管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

班組在完成任務(wù)的同時，還必須滿足質(zhì)量安全、勞動紀(jì)律、文化、專項(xiàng)活動等多方面的要求和工作。如果割裂開班組建設(shè)和其他管理活動的關(guān)系，那么班組建設(shè)很可能就滯留在例會、現(xiàn)場展示、班組活動等形式化的層面上。因此，必須處理相關(guān)管理職能、活動、工具的關(guān)系，才能真正實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)的綜合性平臺作用。例如，人力資源、質(zhì)量安全、6S、精益化管理，均可以通過頂層的策劃和統(tǒng)一，融合到班組管理的平臺上來；要處理好班組建設(shè)和常規(guī)的文明建設(shè)、勞動競賽、五小創(chuàng)新等各類活動的關(guān)系；通過班組中制度與流程來體現(xiàn)先進(jìn)管理工具的運(yùn)用。

2.3科學(xué)完善的制度與執(zhí)行

首先，在企業(yè)層面上要制定本企業(yè)班組建設(shè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和整體方案，明確主要領(lǐng)導(dǎo)和層級的責(zé)任，真正把班組建設(shè)工作管人，用制度來用人，用制度來落到實(shí)處，杜絕抓而不緊、抓而不力、抓而不實(shí)的情況。其次中層管理者要科學(xué)制定質(zhì)量管理、安全管理、目標(biāo)管理、考勤制度、勞動紀(jì)律等管理制度，使基層班組建設(shè)有章可依、有規(guī)可循。第三，班組自身要結(jié)合實(shí)際崗位需求，制定相應(yīng)的班組內(nèi)部制度、管理細(xì)則等操作規(guī)范等。

2.4發(fā)揮班組長的作用

班組長是生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場的直接管理者，處于承上啟下、兵頭將尾的重要位置。首先，必須選配適合的班組長，形成班組的核心；其次要確保班組長責(zé)權(quán)利的對等，使其能夠?qū)λ诎嘟M具有適度的管理權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，也要享受到相應(yīng)的待遇和利益；再次，要加強(qiáng)對班組長和后備人選的培訓(xùn)，使其具備應(yīng)有的職業(yè)道德、職業(yè)技能外，還要有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)、基本管理技能及協(xié)調(diào)能力；最后，要有合理的考評機(jī)制和流動通道，以確保其崗位吸引力與壓力并存，也使得班組長成為企業(yè)優(yōu)秀管理者和骨干技術(shù)人員的重要來源。