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        流程管理與質(zhì)量管理的相互誤解與互補結(jié)合

        2015-04-29 00:00:00
        AMT前沿論叢 2015年1期

        流程管理與質(zhì)量管理都是企業(yè)管理中非常重要的兩個部分,他們在企業(yè)管理中應(yīng)當起到互補結(jié)合的作用,然而事實上,企業(yè)管理者往往對兩者都有一定程度上的誤解。本文將探討這些誤解產(chǎn)生的原因,表現(xiàn)形式和解決辦法,構(gòu)建一個流程管理和質(zhì)量管理互補結(jié)合的管理體系。

        對質(zhì)量管理的誤解可以簡述為三個方面:第一點,將質(zhì)量監(jiān)管的重點放在證明類文件上,比如ISO質(zhì)量管理體系認證。因此許多企業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管部門的工作完全按照ISO質(zhì)量認證體系的要求按部就班的套用,卻忽視了市場的需求如何,怎樣發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢,怎樣提升企業(yè)的業(yè)務(wù)處理能力和效率。ISO這類國際通用的標準由于其普適性,是較為僵化和死板的,企業(yè)純粹根據(jù)ISO的要求來構(gòu)建自己的質(zhì)量監(jiān)管體系,這是本末倒置的行為,正確的做法是根據(jù)企業(yè)的市場地位和人力資源配置建立培訓機制和質(zhì)量監(jiān)管系統(tǒng),通過適當?shù)慕逃?、培訓、技能學習和經(jīng)驗積累,打造能夠勝任產(chǎn)品要求的員工,達到ISO質(zhì)量管理體系認證也就成為了水到渠成之事。第二點,動機錯誤,把追求國際標準認可當作自己工作的目標,這其實和第一點有許多相似處,不過第一點強調(diào)的是做事情的方法論不當,而第二點強調(diào)的是動機的偏差。有的企業(yè)的質(zhì)量管理部門甚至只是為了拿到ISO質(zhì)量認證而工作,把產(chǎn)品是否能為公司帶來盈利價值置于腦后。第三點,認為質(zhì)量管理和流程管理可以獨立的運行。流程是業(yè)務(wù)推行的載體,而質(zhì)量監(jiān)督實現(xiàn)的業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量的評判,兩者應(yīng)是相輔相成不可分割的,質(zhì)量管理與流程管理應(yīng)當是嵌入式的關(guān)系。

        對流程管理的誤解也可以簡述為三個方面:第一點,過度的簡化流程,認為流程越精簡越好。一個完整的企業(yè),特別是大規(guī)模的企業(yè),流程是相當復雜的,但是復雜并不等于無序,只要有良好的管理和協(xié)同,復雜的系統(tǒng)也能有條不紊的運行,過分的追求簡單,比如為了精簡公司采購流程而跳過審批環(huán)節(jié),貪污腐敗的問題會更大地傷害企業(yè)的利益。第二點,流程管理信息透明度低,許多企業(yè)進行流程管理,結(jié)果往往只會上報給上級的決策層,上級再提煉出實施方案給下級,這樣下級的員工不明白為什么要這么做,流程改造的落實度自然不高,因此,流程管理部門應(yīng)當把流程管理的結(jié)果實時公開,讓所有員工都能切實明白公司流程和工作方法中存在的問題。第三點,認為一個部門的運行只需要一套針對高級業(yè)務(wù)的流程管理即可,但是事實上事無巨細,高級業(yè)務(wù)也需要“相對低級”的業(yè)務(wù)的支撐,因此低級的業(yè)務(wù)也需要流程管理來提高效率。

        上面闡述了流程管理和質(zhì)量管理中出現(xiàn)的誤解,下面探討這些誤解產(chǎn)生的原因。對流程管理而言,原因主要有以下幾點:缺乏對ISO體系落實和的實踐經(jīng)驗,缺乏配套的質(zhì)量管理體系,視角局限于一個一個業(yè)務(wù)或者項目上而不是放在整個系統(tǒng)的層面上,缺乏一個整體的框架標準來指導流程管理的推進等等。而對質(zhì)量管理而言,對ISO的思維定勢(現(xiàn)行的ISO 9001是在2001年創(chuàng)立的,有很多方面已經(jīng)不能適用于現(xiàn)在的要求了),對改變的畏懼心理,和經(jīng)驗不足是導致認識偏差的三個主要原因。

        要解決流程管理和質(zhì)量管理的相互誤解,首先要從他們對“流程”的定義入手。從質(zhì)量管理的視角,流程是將輸入的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)化為輸出的產(chǎn)品的過程,他強調(diào)的是滿足對產(chǎn)品的質(zhì)量評判的客觀指標;從流程管理的視角來看,流程是為客戶和其他利益相關(guān)者帶來增值的過程??梢娨粋€是從技術(shù)指標來進行管理的,而另一個是從價值實現(xiàn)來進行管理的。

        雖然流程管理和質(zhì)量管理的出發(fā)點不同,但是在許多方面還是有很多相同之處的:第一點,具有相同的元素,體現(xiàn)為都以利益相關(guān)者的權(quán)益為焦點,都是業(yè)務(wù)執(zhí)行成果的評判標準,都有一個不斷完善的過程;第二點,都具用共同的最終目標,就是實現(xiàn)企業(yè)流程的規(guī)范化,提升流程的產(chǎn)出能力,使得利益相關(guān)者滿意,并且能適應(yīng)變化莫測的市場經(jīng)濟;第三點,他們面臨著共同的挑戰(zhàn):僵化的體系,有調(diào)查顯示僅僅只有19%的流程管理部門和質(zhì)量管理部門會堅持對工作方式經(jīng)常進行更新,而大多數(shù)企業(yè)的流程管理和質(zhì)量管理相對僵化;難以得到下級的普遍認同;管理層核心成員的經(jīng)常流動積極性的難以維持;管理部門與下層交流不足等等。

        如何解決這種誤解的存在,實現(xiàn)兩者的互補結(jié)合呢?對于流程管理的層面,可以從四個方面做起:一,開展對于流程效率的考核,分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的;二,使用各種數(shù)據(jù),歷史回顧,報告等資源完善考核體系,提煉出流程監(jiān)管的系統(tǒng)化模式,并且對每個層面上的流程都用這個體系去執(zhí)行,從而易得出對比;三,將不斷更新的原則制度化,定期評判考核體系并根據(jù)市場的變化進行更新;四,注重學習其他企業(yè)優(yōu)秀的流程管理經(jīng)驗,但不照搬,結(jié)合自身公司的特點,革故鼎新。

        對于質(zhì)量管理也有以下幾點:一,與國際考核標準接軌,雖然前面說的不能死板硬套ISO標準,但是也不能完全不管ISO標準而自行一套完全獨立的考核體系;二,明確每個企業(yè)部門成員的職責,保證流程的每個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的負責人和執(zhí)行者;三,制定一套完整的標準化的質(zhì)量管理方法,用理性的考核標準代替感性的問題解決方式。

        最后達到的效果就是質(zhì)量管理和流程管理達到共贏,在兩者的配合下,使得整個企業(yè)對流程的合理運行產(chǎn)生一個更加深刻的理解,對于遇到的問題能夠提供更合適的解決方案,投資者對企業(yè)的未來更加充滿信心。實際上,許多企業(yè)往往在流程監(jiān)管方面有許多困難,這就需要許多“墻外人”的頭腦進行協(xié)助,咨詢公司便是最好的選擇之一,AMT作為國內(nèi)領(lǐng)先的管理+IT咨詢服務(wù)公司,在幫助企業(yè)流程規(guī)劃上具有豐富的經(jīng)驗。

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