“變革和創(chuàng)新都要適時(shí)而動(dòng)，變革的方向和目標(biāo)明確之后，就是切合實(shí)際、一步一個(gè)腳印地進(jìn)行變革，不可能一蹴而就。每一步變革都要在承受力的范圍內(nèi)進(jìn)行?！边@是青啤高層對(duì)青啤持續(xù)穩(wěn)健的變革創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。AMT有幸參與和推動(dòng)了青啤07年之后的變革歷程，見(jiàn)證了百年青啤從“做大”到“做強(qiáng)”的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。讓我們一起分享下青啤“有秩序的變革、和在變革中保持秩序”的精彩故事……

青島啤酒始建于1903年，是中國(guó)第一家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，也是中國(guó)啤酒行業(yè)唯一一個(gè)獲得多項(xiàng)國(guó)際質(zhì)量金牌的世界知名品牌。1993 年，青島啤酒股份有限公司成立，并在上海、香港兩地同步上市。

90年代中后期，在啤酒行業(yè)跑馬圈地式的整合重組中，青島啤酒通過(guò)收購(gòu)股權(quán)、破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并等不同方式，經(jīng)過(guò)大規(guī)模、快速的收購(gòu)兼并，完成了全國(guó)性的戰(zhàn)略布局。然而此時(shí)只是完成了規(guī)模上的擴(kuò)張，并沒(méi)有形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2002年開(kāi)始，青島啤酒的戰(zhàn)略口號(hào)從“做大做強(qiáng)”調(diào)整為“做強(qiáng)做大”，體現(xiàn)為三個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌轉(zhuǎn)變，由著力于規(guī)模的擴(kuò)張向著力于能力的提升轉(zhuǎn)變。

從關(guān)注“做大”到關(guān)注“做強(qiáng)”，如何進(jìn)行內(nèi)部整合，提升系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力？青啤在2005 年先成立區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)公司，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了區(qū)域產(chǎn)銷(xiāo)一體化的小價(jià)值鏈整合，使得華南、山東、陜西等區(qū)域得以快速發(fā)展。然而這種區(qū)域小價(jià)值鏈也慢慢出現(xiàn)弊端，如區(qū)域運(yùn)營(yíng)上的“各自為戰(zhàn)”，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“孤軍奮戰(zhàn)”，難以構(gòu)成集團(tuán)化作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)。因此，青啤自2007年下半年啟動(dòng)新一輪組織變革，旨在打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系，使原來(lái)的區(qū)域產(chǎn)銷(xiāo)一體化的小價(jià)值鏈向全公司統(tǒng)一運(yùn)作的大價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變，整合全國(guó)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)組織為統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)一體化專業(yè)化運(yùn)作；整合制造系統(tǒng)，協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行全國(guó)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)整體布局。

新一輪的組織變革旨在提升整體組織能力和戰(zhàn)略協(xié)同能力，然而，這樣全面大刀闊斧的組織變革重組，相應(yīng)的流程體系建設(shè)滯后，必然導(dǎo)致各種管控和協(xié)同問(wèn)題。時(shí)任青啤董事長(zhǎng)的金志國(guó)提出：“07年我們做了手術(shù)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，流程優(yōu)化就像是中醫(yī)，是考慮怎么讓調(diào)整后的組織內(nèi)部有力量，如何舒筋活血，如何有執(zhí)行力。流程優(yōu)化是進(jìn)行組織變革的深化，我們必須實(shí)現(xiàn)職能管理向流程式管理的轉(zhuǎn)變?！?2008年下半年，青啤攜手AMT咨詢，全面開(kāi)始了“將組織變革目標(biāo)深化落地，用流程式管理實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)力”的歷程。

2008-2009年，基于“X”模型的營(yíng)銷(xiāo)一體化價(jià)值鏈協(xié)同

營(yíng)銷(xiāo)是快消行業(yè)的龍頭。對(duì)于新成立的營(yíng)銷(xiāo)中心來(lái)說(shuō)，全國(guó)區(qū)域的市場(chǎng)差異化很大，各業(yè)務(wù)單位的管理成熟度也不一，業(yè)務(wù)模式和管控深度都不一樣。如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)一體化運(yùn)作的整體作戰(zhàn)？如何避免“一管就死，一放就亂”？如何既能發(fā)揮集中化管理的規(guī)模資源優(yōu)勢(shì)，又能保證對(duì)一線作戰(zhàn)的靈活性？

為了加快推進(jìn)體系建設(shè)，青啤營(yíng)銷(xiāo)中心提出“大系統(tǒng)，小尖刀”的“十”字模式，即將規(guī)劃設(shè)計(jì)、指揮調(diào)度、配置資源、標(biāo)準(zhǔn)和管理工具的開(kāi)發(fā)功能的職能集中在營(yíng)銷(xiāo)中心，成為大系統(tǒng)，把執(zhí)行、進(jìn)攻的功能聚焦在銷(xiāo)售，成為小尖刀。一體化的方向有了，但在一體化具體的目標(biāo)和推進(jìn)計(jì)劃上，各職能部門(mén)依然各自為戰(zhàn)，以品牌、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、HR等專業(yè)職能劃分的營(yíng)銷(xiāo)中心平臺(tái)，在面對(duì)以地理區(qū)域劃分的省級(jí)業(yè)務(wù)單位時(shí)，缺乏內(nèi)部的有效協(xié)同，必然造成多頭管理，下屬業(yè)務(wù)單位抱怨令出多頭，縱向管控定位、授權(quán)不清晰。

如何實(shí)現(xiàn)橫向職能協(xié)同一體化和縱向運(yùn)營(yíng)協(xié)同一體化？AMT提出了基于端到端流程協(xié)同的“X7+32”模型，使青啤營(yíng)銷(xiāo)對(duì)“一體化管理體系”的概念認(rèn)識(shí)落地為面向7個(gè)端到端流程的具體的一體化，其中：X代表橫向一體化和縱向一體化“十”字和流程的結(jié)合，使一體化通過(guò)流程落地。7+代表營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道、供應(yīng)鏈7個(gè)核心業(yè)務(wù)端到端的流程和hr、財(cái)務(wù)等支持流程。3代表7+流程上承戰(zhàn)略、下啟子流程/單據(jù)、業(yè)務(wù)牽引財(cái)務(wù)。2代表會(huì)議體系、信息系統(tǒng)對(duì)流程體系的支撐。

沿著“X7+32”的落地，AMT和青啤營(yíng)銷(xiāo)各職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干共同搭建營(yíng)銷(xiāo)一體化運(yùn)作流程框架，梳理優(yōu)化了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌、銷(xiāo)售等相關(guān)核心業(yè)務(wù)端到端流程；沿著流程明晰針對(duì)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)單位的管控授權(quán)；建立流程運(yùn)作的時(shí)鐘，使各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間點(diǎn)上形成協(xié)同；并建立相應(yīng)的會(huì)議體系進(jìn)行固化，使?fàn)I銷(xiāo)中心整體按照統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)節(jié)拍工作，提升整體運(yùn)營(yíng)效率。

半年多的流程優(yōu)化工作，AMT通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程充分的培訓(xùn)、研討等方式推進(jìn)了知識(shí)的轉(zhuǎn)移和人才的培養(yǎng)，也推動(dòng)青啤營(yíng)銷(xiāo)中心流程管理文化的形成。如一位流程責(zé)任人在總結(jié)中說(shuō)的“最大的收獲，是用流程的意識(shí)去工作，通過(guò)用流程的視角分析和解決了業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，比以前有了更大的成就感。”

2009-2010年：“共識(shí)-共鳴-共振”的公司戰(zhàn)略一體化協(xié)同

營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的流程建設(shè)取得了良好的成效和標(biāo)桿示范作用，因此，2009年下半年，青啤攜手AMT從股份公司總部層面進(jìn)一步啟動(dòng)全面的流程優(yōu)化工作，以推進(jìn)公司級(jí)的戰(zhàn)略一體化和整體協(xié)同。

如何使流程的建設(shè)優(yōu)化既能實(shí)現(xiàn)落地見(jiàn)效，又能保證長(zhǎng)效持續(xù)優(yōu)化？項(xiàng)目沿著兩條主線開(kāi)展：

第一條主線：重點(diǎn)聚焦，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理流程的優(yōu)化和落地。雖然青啤很早引入了BSC戰(zhàn)略管理工具，但是在具體執(zhí)行中，由于流程各環(huán)節(jié)的不連貫和不一致，造成從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行結(jié)果的偏離。如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一致性管理，項(xiàng)目組明晰了“戰(zhàn)略控制式”管控模式，并通過(guò)戰(zhàn)略及執(zhí)行保障管理流程優(yōu)化，細(xì)化時(shí)鐘、會(huì)議、信息共享機(jī)制，建立戰(zhàn)略管理橫向縱向跨部門(mén)協(xié)同；通過(guò)戰(zhàn)略質(zhì)詢和高層會(huì)議體系優(yōu)化，將會(huì)議與決策節(jié)拍、管理時(shí)鐘進(jìn)行結(jié)合，保障戰(zhàn)略剛性和一致性；最后建立戰(zhàn)略—預(yù)算—績(jī)效從制定到執(zhí)行回顧的三層流程閉環(huán)，保障戰(zhàn)略落地。正如當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)金志國(guó)所評(píng)價(jià)的：“通過(guò)戰(zhàn)略管理流程，實(shí)現(xiàn)總部與業(yè)務(wù)/職能部門(mén)間從目標(biāo)‘共識(shí)’—行動(dòng)計(jì)劃‘共鳴’—執(zhí)行落地‘共振’”。

第二條主線：全面推進(jìn)：搭框架、落職責(zé)、建體制、教方法。項(xiàng)目組首先構(gòu)建面向股份公司的一級(jí)流程框架，并落實(shí)一級(jí)流程責(zé)任人，頒發(fā)《一級(jí)流程責(zé)任人履約職責(zé)書(shū)》，落實(shí)流程持續(xù)優(yōu)化的責(zé)任主體；進(jìn)一步建立流程監(jiān)控審計(jì)與持續(xù)優(yōu)化的長(zhǎng)效機(jī)制；最后組織面向一級(jí)流程責(zé)任人的流程講評(píng)會(huì)、和面向子流程責(zé)任人的標(biāo)桿交流會(huì)，輔導(dǎo)和推動(dòng)其他領(lǐng)域流程優(yōu)化，完成16個(gè)領(lǐng)域流程框架優(yōu)化及關(guān)鍵流程的優(yōu)化。青啤股份打破職能式管理，以流程式管理實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同，邁向一個(gè)新臺(tái)階。

2010年-：品牌及新產(chǎn)品管理的專業(yè)化提升

青啤公司的愿景“成為擁有全球影響力品牌的國(guó)際化大公司”。正如時(shí)任青啤總裁的孫明波（現(xiàn)任青啤董事長(zhǎng)）所言：“國(guó)際化大公司的一個(gè)重要特征就是品牌，只有品牌在國(guó)際上有影響力，并能在國(guó)際市場(chǎng)上練就很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能稱作為一個(gè)真正的國(guó)際化企業(yè)，所以青島啤酒要想國(guó)際化，必須擁有這樣的品牌?！?/p>

青啤要打造品牌，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須在品牌和新產(chǎn)品的專業(yè)化、精細(xì)化管理方面進(jìn)行提升。2010年，青啤再次攜手AMT，進(jìn)行品牌及新產(chǎn)品流程的優(yōu)化升級(jí)。

一方面，品牌和新產(chǎn)品的一體化管理是貫穿公司各部門(mén)的復(fù)雜端到端流程，需要結(jié)合實(shí)際運(yùn)行完善執(zhí)行細(xì)節(jié)；另一方面，品牌和新產(chǎn)品都是對(duì)專業(yè)化能力要求很高的工作，例如如何制定品牌傳播策略，如何制定新產(chǎn)品的上市方案等，需要在專業(yè)化方面提煉最佳實(shí)踐并標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目組從戰(zhàn)略、策略及運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面完善品牌管理體系，建立流程KPI，細(xì)化全國(guó)性品牌推廣項(xiàng)目管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作任務(wù)分解和專業(yè)模板，形成品牌與銷(xiāo)售、品牌與區(qū)域以及品牌內(nèi)部各模塊在品牌推廣項(xiàng)目中的協(xié)同。在新產(chǎn)品管理方面細(xì)化不同類(lèi)型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/上市管理流程，建立基于專業(yè)評(píng)審和市場(chǎng)調(diào)研的決策機(jī)制，并提煉最佳實(shí)踐細(xì)化固化到流程的表單模板中。細(xì)節(jié)決定成敗，流程每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，全面推動(dòng)青啤品牌和新產(chǎn)品管理的專業(yè)化提升。

企業(yè)管理變革成功三個(gè)重要因素：1）變革目標(biāo)共識(shí)，引領(lǐng)變革的方向；2）變革路徑明確：有秩序地進(jìn)行變革； 3）變革體系保障：在變革中保持秩序。青島啤酒在從“做大”到“做強(qiáng)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中目標(biāo)明晰，切合實(shí)際，一步一個(gè)腳印，為2011年后的進(jìn)一步“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。

一體化變革所取得的效應(yīng)也是顯著的，對(duì)比2008年和2013年各項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，青啤不僅在營(yíng)收規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了76%的增長(zhǎng)，在盈利能力和品牌價(jià)值等核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)方面更是取得了175%和312%的增長(zhǎng)。青啤變革的案例對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和并購(gòu)后整合具有很大的借鑒意義。