“極致的客戶體驗”是互聯(lián)網時代大家談得最多的詞。然而，如何才能做到極致的客戶體驗，大部分企業(yè)都還停留在理念和口號上。本文從客戶體驗測量指標定義——客戶互動流程落實——承諾機制/考核機制建立給出一套系統(tǒng)的客戶體驗管理方法。極致的客戶體驗，也是可以這樣科學管理的！

客戶滿意度=客戶體驗-客戶期望

“現(xiàn)代營銷學之父”菲利普·科特勒（Philip Kotler）認為，顧客滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)”，客戶滿意水平是可感知效果和期望值之間的差異函數(shù)。因此根據(jù)定義要想提高客戶的滿意程度，很重要的一點就是減小客戶體驗與客戶期望之間的差距。

“5GAP”模型闡述了這種差距產生的原因，如圖一所示：GAP5是客戶期望與客戶體驗的服務之間的差距，這是5GAP模型的核心，是其他四種差距累計的結果。GAP1是事前調研的不足，沒有真正認識到市場需要，這是企業(yè)戰(zhàn)略定位出現(xiàn)了偏差；GAP2是未選擇正確的流程管理，沒有將管理層的感知轉化為最終的產品和服務；GAP3是既定的流程沒有被落實，這是人力資源管理的不足，在流程設計過程中忽略了“人”，或對人的激勵不足；GAP4是企業(yè)的市場承諾與顧客讓渡價值之間的差距，是市場營銷的不足，營銷部門是連接外部環(huán)境與企業(yè)內部各職能部門的橋梁，應該采取整體營銷策略，各職能部門相互協(xié)作。

根據(jù)模型可以看出客戶期望會受到口碑傳播、個人需要和過往經歷影響，屬于外部影響因素，企業(yè)不可控或控制力不足，所以我們把重點放在客戶體驗上，這是企業(yè)可控的部分。研究重點在GAP1，GAP2和GAP3的形成，即企業(yè)要怎樣做好客戶體驗管理？

客戶體驗與客戶體驗管理

客戶體驗（Customer Experience）是一種純主觀在用戶使用產品過程中建立起來的感受?，F(xiàn)代服務理論研究表明，客戶體驗有三個主要的來源：整體品牌形象、產品和服務本身的特質以及與企業(yè)的交互和接觸的過程。

客戶體驗管理（CEM，Customer Experience Management）是近年興起的一種嶄新客戶管理方法和技術。根據(jù)伯爾尼 H·施密特（Bernd H·Schmitt）在《客戶體驗管理》一書中的定義，客戶體驗管理是“戰(zhàn)略性地管理客戶對產品或公司全面體驗的過程”。它以提高客戶整體體驗為出發(fā)點，注重與客戶的每一次接觸，通過協(xié)調整合售前、售中和售后等各個階段，各種客戶接觸點，或接觸渠道，有目的地，無縫隙地為客戶傳遞目標信息，創(chuàng)造匹配品牌承諾的正面感覺，以實現(xiàn)良性互動，進而創(chuàng)造差異化的客戶體驗，實現(xiàn)客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業(yè)收入與資產價值。

客戶體驗管理框架（Customer Experience Framework）則是用于全方位指導客戶體驗管理實施過程的流程和策略的集合。

首先明晰客戶接觸過程。通過梳理客戶接觸過程，一方面實現(xiàn)對客戶從最初接觸企業(yè)信息到最終持續(xù)使用公司產品或棄用公司產品的全過程的把握，另一方面通過梳理客戶接觸過程來找出這個過程中的各個關鍵客戶接觸點，也就是給客戶帶來感知的交互場景。

其次是定義客戶感知狀況和期望。在理清接觸過程后，需要通過客戶訪談和調研等方法明確客戶感知內容，了解客戶感知現(xiàn)狀和期望?？蛻舾兄谕拇_定可通過分析客戶對競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)的感知狀況來定義客戶最低期望。

最后是明確改進方向。改進方向的明確首先需要區(qū)分各個感知點對客戶影響的重要度，這可通過前面所述的客戶調查一并進行，而后綜合評估客戶期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報），圍繞重要感知進行體驗設計（我們能夠為客戶提供怎樣的最佳體驗），并結合感知現(xiàn)狀進一步明確未來體驗改進的方向和目標，制定改進策略（包括提升哪些感知點、提升目標、關鍵舉措等）。

客戶體驗管理的落地——客戶旅程圖

接下來我們以汽車租賃服務為例，利用客戶旅程圖（customer journey map）來簡單闡述做好客戶體驗管理的具體流程：

（1）畫出初始的客戶旅程圖（customer journey level 0）

在畫初始客戶旅程圖的過程中要注意兩點，“以客戶為中心”和“抓大放小”。這是因為客戶旅程圖的分析完完全全從客戶的角度進行，采用的方法是市場調研，了解客戶的真正需求，簡單的內部訪談和分析絕對無法推廣到真實的客戶身上。客戶旅程圖關注客戶從最初訪問到目標達成的全過程，工具的普遍適用性和重復使用性決定了它不能僅僅關注某一個細節(jié)。

以汽車租賃為例，整條路徑就是客戶提交的租賃申請，申請被及時地接收和審核，在汽車租賃期內出現(xiàn)任何問題有能夠有訴求的渠道，租賃期屆滿還車，對于單個客戶來說整條路徑結束。但對于企業(yè)來說整條路徑是一個端到端的循環(huán)，因為企業(yè)不是服務于單個客戶，或者為同一個客戶不止服務一次，企業(yè)的客戶體驗管理是一個不斷改進、不斷完善的過程。

（2）識別圖中的關鍵客戶接觸點（critical customer touch point）

關鍵客戶接觸點也是贏得客戶的關鍵時刻，因為在與客戶接觸的點也是傳遞客戶價值的點，這些點可能是直接接觸點，也可能是間接接觸點。同樣的以汽車租賃服務為例，客戶網上提交租賃申請時，操作界面的設計、申請過程的難易、申請被審查通過的時長都會影響向客戶傳遞的價值，影響到客戶體驗。

（3）定義各接觸點的客戶體驗的測量指標（PMI：The process measures index）

之前的客戶體驗都是定性的描述，接下來就要進行定量的測量，也就是定義各個接觸點的客戶體驗測量指標。正如前面講到的，客戶體驗更多的是客戶在使用產品或接受服務過程中的主觀感受，是無法直接測量的，這里是通過能夠影響到客戶體驗的其他變量來間接測量客戶體驗。

例如在第（2）步講到的租賃申請從提交到審查通過所需要的時間會影響到客戶體驗，時間長度是可以被定量的，所以間接地客戶體驗也是可以被定量測量。

（4）了解客戶體驗現(xiàn)狀和期望（From Current State to Desired State）

客戶體驗被間接地測量后，企業(yè)就可以了解到目前客戶期望被滿足的程度，以及根據(jù)外部市場環(huán)境和行業(yè)內競爭對手的做法，結合企業(yè)自身的能力，明確未來需要改進的方向和目標。

這里的期望包括兩類。一類是客戶期望，是企業(yè)應該滿足的最低標準，因為一旦客戶體驗低于客戶期望，客戶就是不滿意的；另一類是行業(yè)標桿，是企業(yè)要盡力達到的標準，因為企業(yè)想在行業(yè)中長期立足，就要不斷縮小與行業(yè)領先者之間的差距。把客戶期望設為0%，行業(yè)標桿設為100%。最后，目標的設立應該是公開透明的，要讓員工參與到目標設立的過程中，特別是要與客戶接觸的員工。

（5）明確各項改進策略的主要負責人（process owner）

客戶體驗管理最終要落實到個人，建立起承諾體系、動態(tài)監(jiān)控體系和以考核機制為核心的支撐體系。將改進舉措的責任具體到個人，避免流于形式主義，要定期收集客戶反饋，把握客戶體驗狀況，推動服務承諾體系持續(xù)優(yōu)化，建立學習型組織，不斷提升客戶體驗。

AMT顧問在幫助某企業(yè)推動以“客戶為中心”的運營變革時，就充分運用到客戶體驗管理的理念和工具，在企業(yè)內部推動基于客戶感知的前后臺服務承諾機制建設，一是打通前后臺，實現(xiàn)客戶需求的對內傳遞和業(yè)務服務向外支持順暢無阻礙的實現(xiàn)；二是服務承諾，服務承諾要求每個環(huán)節(jié)提供標準化而有質量的服務內容，確保最終結果滿足客戶體驗要求。通過機制和理念上的轉變來實現(xiàn)客戶感知的對內 “無阻礙”傳遞和業(yè)務部門對客戶需求的“無延遲”響應，讓客戶需求成為企業(yè)運營的牽引力，實現(xiàn)“以客戶為中心”理念的落地踐行。

（具體案例見2014年5月刊AMT《前沿論叢》電子版“一個觀察”欄目文章《如何推動“以客戶為中心”的運營變革》）