曹浪嘉

中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院有限公司 廣東廣州 510663

摘要：EPC總承包管理模式是國際通用的一種工程建設(shè)管理模式，對EPC總承包管理模式的應用展開研究具有十分重要的意義。本文研究了EPC總承包管理模式在電力工程建設(shè)管理中的應用，介紹了EPC總承包管理模式的管理流程，指出了EPC總承包管理模式相對其他管理模式的優(yōu)勢及應該注意的問題，并提出了建設(shè)管理順利進行的保障措施，希望能為有關(guān)需要提供參考。

關(guān)鍵詞：電力工程項目；EPC總承包；管理模式；保障措施

隨著我國工業(yè)的快速發(fā)展，我國的電力工程取得了極大的進步，電力工程建設(shè)的管理水平也日益提高。電力工程建設(shè)管理水平的提高主要依賴于管理模式的轉(zhuǎn)變，而EPC總承包管理模式作為國際上一種先進的管理模式，被我國越來越多的電力工程建設(shè)所采用。EPC總承包管理模式是以設(shè)計、采購、施工一體化承包為主要特征的工程總承包模式，指總承包商在合同約定下提供工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行體化的服務(wù)，并負責工程的建設(shè)質(zhì)量、造價、工期、安全。該管理模式具有縮短建設(shè)周期、降低工程造價成本、減少糾紛的作用。

1 電力工程EPC總承包管理模式的流程

EPC工程總承包是指工程總承包商受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試運行（試車）實行全過程的承包，從而實現(xiàn)各階段工作相互融合的項目管理模式。工程總承包商要對工程的工期、質(zhì)量、造價和安全等方面全部負責，并要為完成工程實施全過程的管理工作。EPC總承包管理模式已經(jīng)廣泛應用到電力工程建設(shè)管理中，例如成功的案例湖北西塞山2x330MW燃煤機組工程。該工程是中外合資項目，湖北某電力工程股份有限公司中標此工程，按照EPC總承包管理模式承建了該工程。在工程實施期間，按照要求的進度、質(zhì)量、費用建設(shè)了滿足業(yè)主功能要求、可以帶來效益的合格火力發(fā)電廠，成功完成了EPC合同。

電力工程EPC總承包是指電力工程總承包企業(yè)受業(yè)主單位委托，按照工程總承包合同約定對電力工程項目的設(shè)計、采購、建設(shè)和調(diào)試等過程實施全面的項目管理模式。電力工程EPC總承包管理流程是：①首先業(yè)主及其業(yè)主咨詢機構(gòu)會選擇一個總承包商，總承包商的選擇可以是由具備獨立設(shè)計能力且具有相應資質(zhì)的設(shè)計院或咨詢公司來承擔，也可以是由具備一定施工能力和資質(zhì)的施工單位來承擔，從國際工程管理實踐來看，一般選擇前者作為總承包商較多。②其次業(yè)主會把設(shè)計、采購、施工和調(diào)試以整體打包的模式交予總承包商實施全面管理，并且做好與總承包的交流反饋工作。③再次總承包商先完成設(shè)計工作，其設(shè)計工作主要包括方案優(yōu)化設(shè)計（包括工程勘察）、技術(shù)＼施工圖設(shè)計，施工組織與規(guī)劃和設(shè)計變更等；④然后總承包商要完成對設(shè)備的采購，其中主要是對主要材料完成采購，而其他設(shè)備和材料可以由分包商來單獨采購；⑤總承包商將施工進行分包，將項目的具體施工分包給具有較好施工能力和具備一定資質(zhì)的施工企業(yè)。此外，EPC總承包商要委托咨詢監(jiān)督管理工程師嚴格負責對設(shè)計、采購和施工進行全過程一系列嚴密的監(jiān)督，為項目的順利完成提供保障，具體流程如圖1所示。

圖1電力工程EPC總承包管理流程圖

2 電力工程EPC總承包管理模式實施的優(yōu)勢

EPC總承包管理模式是目前最有效的模式之一，與傳統(tǒng)的管理模式相比，EPC模式具有獨特的優(yōu)勢，在電力工程建設(shè)過程中可創(chuàng)造更大的效率。

2.1 EPC總承包管理模式適合于電力工程項目

由于總承包涉及項目多、工程量廣，如果僅依靠單獨一個企業(yè)無法完成設(shè)計、采購和施工所有環(huán)節(jié)工作。因此EPC總承包管理模式通過總承包，再分包的方式，各個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)嚴密的控制，因此EPC總承包管理模式適應于大型的、復雜的工程，特別是規(guī)模較大的工業(yè)投資項目。而電力工程屬于滿足此類特點的工程，因此將EPC總承包管理模式應用于電力工程是適合的，具有獨特的優(yōu)勢。

2.2 大大降低了交易費用

與傳統(tǒng)模式相比，EPC總承包模式實行一次集中招標，避免了多次招標，這樣就有效降低了交易費用。同時，總承包商負責設(shè)計、采購和施工環(huán)節(jié)，也可以降低總承包商的成本，從而間接降低了交易費用。

2.3 有利于縮短工程的建設(shè)周期

在傳統(tǒng)管理模式下，設(shè)計、采購和施工是依照先后順序依次實施的，而在EPC管理模式下，設(shè)計、采購和施工各個階段是交叉進行的，可以同時實施，而且由總承包商負責，從而保證了總承包商與分包商的協(xié)調(diào)性較好，EPC管理模式下的電力工程的建設(shè)工期大大縮短。

2.4 有利于解決各環(huán)節(jié)的矛盾，保證目標的順利實現(xiàn)

EPC總承包模式中的設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到更加迅速和順利的解決，再者設(shè)計和采購間的直接交流有利于降低采購成本。EPC管理模式集設(shè)計、采購和施工于一體，減少了各階段的中間環(huán)節(jié)，使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運作，這可以有效保證項目目標的順利實現(xiàn)。

2.5 有利于業(yè)主風險的降低

與傳統(tǒng)模式相比，業(yè)務(wù)和總承包商的風險分檔不再是對等的了，在EPC模式下，總承包商承擔了包括設(shè)計的全部工作，因此風險轉(zhuǎn)移到了總承包商。此外，在傳統(tǒng)模式中，由業(yè)主承擔的不可預見而且無法合理防范的自然力作用風險，這一類風險比較普遍，但是在EPC模式上也由總承包商承擔。在施工和采購過程的風險也主要轉(zhuǎn)移到總承包商名下，這樣項目業(yè)主的風險就大大降低了。

3 電力工程EPC總承包管理模式應關(guān)注的問題

3.1 充分認識總承包合同集中的風險、費用承擔

在EPC總承包管理模式下，總承包商承擔的各類風險要大大多于其他傳統(tǒng)管理模式所承擔的風險，從而業(yè)主方的風險得到了有效降低，但是總承包商承擔的風險過多，這增加了總承包商的管理難度，同時會給業(yè)主帶來一定的風險。這是因為如果總承包商在項目實施過程中違約，那么面對數(shù)額較大的賠償金自身將無法賠付，負連帶責任的單位也將無法找到，這時候項目可能面臨不得不停工的狀態(tài)，無法按期完工。于是總承包商為了應對這種可能出現(xiàn)的風險采取提高報價的方法，從而使業(yè)主方成本加大。因此作為總承包商和業(yè)主方必須充分認識到總承包合同中風險和費用承擔將更加集中。

3.2 確定總承包的合同范疇

在EPC總承包模式應用在電力工程過程中，應根據(jù)電力工程的特征以及工程造價管理體系自身的規(guī)定，在合同中明確電力工程初步設(shè)計概算中包括項目的具體范圍。由于在實踐操作過程中，電力工程總承包合同中的合同項目和費用基本都是按照概算列項實現(xiàn)的，從而項目業(yè)主一般會要求總承包商完成部分在電力工程設(shè)計概算中沒有包含的項目，而這些項目在總承包合同范疇中定義比較模糊，但是業(yè)主卻往往認為這屬于工程必須要實施的任務(wù)，于是就會導致總承包商的費用預算增加。比如在國內(nèi)一些水電工程中，水電站的公路的防護設(shè)施、閘壩及廠區(qū)的地方電源供電系統(tǒng)等項目往往在總承包合同所列項目中未明確，但是這是業(yè)主要求必須實施的，從而導致了總承包商費用的增加。

3.3 保證總承包合同價格合理

在電力工程EPC總承包模式中，目前常見的是業(yè)主方會要求總承包商根據(jù)概預算投資進行打“折扣”從而降低總承包中的合同價格，但是業(yè)主方此行為將會產(chǎn)生某些潛在的風險，比如工程設(shè)計概預算編制的潛在風險、機電設(shè)備和建筑材料價格市場波動風險、電力工程建設(shè)過程中的不確定性和不可預見性的困難和風險等。由于上述風險的存在，在EPC總承包實施過程中，可以采取相應的措施規(guī)避上述價格方面的風險。一是為了明確合適的總承包合同價格，必須深入現(xiàn)場調(diào)研，基于設(shè)計文件，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查情況，總結(jié)出可能面臨的風險，從而計算出各項風險費用和實施期限，并與業(yè)主進行充分溝通協(xié)商，最終確定雙贏的價格，即既能實現(xiàn)合同目標又