展會主辦方想要借助展會開發(fā)國外市場，有兩種常用的做法：收購當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有展會，或是自己籌辦新展。在大多數(shù)情況下，法蘭克福展覽公司和紐倫堡展覽公司采取的是收購展覽會的做法。在收購展會之前，需要考慮諸多因素。

目前，法蘭克福展覽公司在收購國際展會方面的意愿強烈。該公司國際并購部總監(jiān)Jorg Seyffart表示，“如果在當(dāng)?shù)匾延邢鄳?yīng)的品牌行業(yè)展會，那么收購這個現(xiàn)有的展會是值得考慮的方案之一。收購有助于我們?nèi)谌氘?dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境?！痹诋?dāng)?shù)匾延衅放普箷那闆r下，再去開發(fā)一個類似的展會時間很長，而且成本可能更高。更重要的是，正如Jorg Seyffart補充的一樣，重新開發(fā)一個展會未必能取得成功。

一般來講，對于收購方而言，是否收購一場展會，展會規(guī)模和盈利狀況是重點考慮的因素之一。當(dāng)然，被購方的標(biāo)價也是需要考量的對象。

法蘭克福展覽公司不收購那些與公司整體展覽計劃不符的展會項目。此外，Jorg Seyffart表示，“收購方與被購方的文化兼容性也是我們在并購中的主要參考因素之一。這能大大降低并購后合資企業(yè)無法融合文化的風(fēng)險。因此，并購后，需要付出大量心力，促使雙方企業(yè)文化在合資企業(yè)當(dāng)中的融合。這個過程可能需要若干年時間。另一個可能遇到的問題是缺乏足夠的信息，不能充分判斷真實的市場情況。因此，法蘭克福展覽一般都會在收購前進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。除此之外，擬投資項目所在地的潛在的政治風(fēng)險和貨幣穩(wěn)定情況也是國際并購中需要考慮的因素。

還有一點，并購項目本身也可能是風(fēng)險因素。例如，并購后，被收購項目的原班員工可能會帶著他們的技能和人脈另謀他就。Jorg Seyffart表示，在并購后的頭十二個月期間出現(xiàn)重大危機的概率最高。因此，法蘭克福展覽集團(tuán)在并購條款里對員工跳槽的情況也有相關(guān)條款。法蘭克福展覽集團(tuán)認(rèn)為，在未來，跨國并購展會的趨勢將得到加強；對于大型展會而言，收購現(xiàn)有展會往往比從零開始打造更為明智。公司最近收購了俄羅斯燈具展Interlight Moscow，并將該展會納入公司旗下Light+Building 系列展會。

紐倫堡會展公司對并購的看法也與法蘭克福有諸多契合之處。公司執(zhí)行董事局成員Claus Rottich表示，“展覽公司現(xiàn)在越來越關(guān)注對新的展覽市場的開發(fā)。收購為快速搶占新市場提供了機會。一些跨國展覽公司在過去幾年進(jìn)行了多次國際展會并購?！彼岬降倪@些公司有博聞集團(tuán)（UBM）和英國國際貿(mào)易與展覽有限公司（ITE）。他認(rèn)為，除了在經(jīng)濟(jì)蕭條的短暫時期，跨國展覽并購的趨勢將更加明顯。如果法蘭克福的目標(biāo)市場已有成熟的行業(yè)展會，法蘭克福就會采取行動，出資收購。但是，一個具有決定性的因素是，該展會必須具備或是短期內(nèi)能達(dá)到紐倫堡公司的展會品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。收購后的企業(yè)原則上與公司其他子公司平級。

紐倫堡展覽公司非常了解并購成功的奧秘。Claus Rottich表示，越是大項目，談判過程越需要完全保密。涉及的各方需要以高度專業(yè)的態(tài)度來操作。此外，在并購過程中，雙方公司的法律與財務(wù)體系的差異也會造成障礙。Claus Rottich以紐倫堡公司在巴西的一宗并購為例，“我們必須與美國、巴西、德國三個國家的法律與財務(wù)體系打交道。”各方要在并購合同中協(xié)調(diào)好這些因素并不容易。而談判方所在的三個不同時區(qū)也造成種種不便。

最后，在并購談判中，傳達(dá)友好的合作意愿至關(guān)重要。Claus Rottich說，“一方面，文件、檔案、數(shù)據(jù)庫等資源的交接對順利完成并購極為重要；另一方面，并購各方要樂意彼此提供軟性支持。”在會展并購案中，原有人員技能與資源的交接尤為重要。因此，紐倫堡展覽公司的每一樁并購案例中一般都會包括知識與資源合作部分。做到這一點的方式有：簽訂咨詢服務(wù)協(xié)議或是酌情分享項目日后賺取的利潤。針對這一成功，Claus Rottich滿意地表示，“我們總是能將擁有核心業(yè)務(wù)資源的人才長時間留在董事局，或是直接簽訂勞動合同讓他們繼續(xù)為并購后的項目效力?！?/p>