[摘 " " " " "要] "管理的背后是機制。機制是一種直接或間接影響組織中人的行為和態(tài)度的根本性結(jié)構(gòu)設計和制度（政策）安排，通過技工院校如何通過責任機制、用人機制和激勵/約束機制促進學院的戰(zhàn)略目標落地，詳細闡述基于績效識別和績效改善的關鍵制度設計。

[關 " 鍵 " "詞] "績效;責任機制;用人機制;激勵/約束機制

[中圖分類號] "G712 " " " " [文獻標志碼] "A " " [文章編號] "2096-0603（2015）18-0148-02

縱觀各行各業(yè)，任何一個優(yōu)秀的組織都離不開制度的設計，依靠制度的力量，激發(fā)人們的主觀能動性，如同核撞擊，產(chǎn)生核反應核聚變，從而釋放個人力量，為組織的可持續(xù)發(fā)展帶來巨大的動力。

作為技工院校，在圍繞戰(zhàn)略定位的基礎上，通過系統(tǒng)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)，將管理制度與戰(zhàn)略規(guī)劃、用人機制、激勵、人員開發(fā)、組織文化有效整合，在選人、用人、評人、培人的方式策略上形成學院的高績效特色。有利于幫助其區(qū)分出各類群人員的績效差異，以制度閉環(huán)實施促進教師不斷在教研、教學質(zhì)量、技能大賽等方面創(chuàng)造業(yè)績，促進管理人員不斷通過改進工作短板，提升工作績效。我們總結(jié)，組織管理中的機制包括責任機制、用人機制和激勵/約束機制三類，我們也時時思考，應依靠制度的力量促進學院的戰(zhàn)略目標落地，凝聚技工院校的教職員工持續(xù)為學院目標作貢獻。

一、責任機制設計

責任機制設計涵蓋界定價值創(chuàng)造的主體、價值創(chuàng)造的過程及價值衡量標準三部分內(nèi)容。

清晰的責任、匹配的權(quán)責，目標的層層分解落實是核心。

（一）實施崗位評價，體現(xiàn)價值貢獻差異

通過運用科學的方法，針對所有崗位進行分類分析，在薪酬改革過程中，共對所有類別崗位梳理，通過海氏指示圖標分析法形成崗位價值排序序列。在崗位評價的基礎上，再根據(jù)員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗、組織推薦等形式確定其崗位。

（二）劃小責任單元，量化崗位說明書要素

在崗位說明書中強化責任要素，如在警衛(wèi)崗位詳細描述立崗、巡查工作內(nèi)容和標準，把一個月三次脫崗記為嚴重違紀。每個5S現(xiàn)場區(qū)域及各類工作都細致對應到具體責任人，確保無交叉，實現(xiàn)責任落實不可轉(zhuǎn)移。在組織培訓、員工簽字確認后，通過持續(xù)的績效督查實現(xiàn)落地執(zhí)行。

（三）分類細分績效結(jié)果，識別個體績效貢獻

在月度績效工作自我評價時，要求干部對每一項工作要自我總結(jié)填報個人績效、溝通控制、學習成長三方面的完成情況。此舉能夠識別出每一位干部在目標完成中的能力差異。為組織進行針對性培訓、晉級、績效改進提供量化數(shù)據(jù)基礎。

（四）實施信息化工作導圖，“芝麻西瓜”無遺漏

針對績效實施過程中存在的工作項次有遺漏、工作方向有偏差、工作標準打折扣現(xiàn)象，通過實施各部門工作導圖，即以學年度重點工作作為縱坐標，按月度為橫軸，將每月“西瓜”——重點工作、專項工作以及“芝麻”——常規(guī)工作納入“地圖”，信息化錄入，各項工作標準、頻次、結(jié)果、評價、績效工資應用在地圖中信息化展示，實現(xiàn)所有工作實施信息化閉環(huán)管理。

二、用人機制設計

挑戰(zhàn)的工作、施展才華的成長空間和平臺等因素決定著一個組織用人機制設計的開放程度。建立公開、公平、公正的用人標準平臺，使每位員工都能發(fā)揮出更大的價值是用人機制的設計核心。

（一）建立員工職業(yè)生涯通道，實現(xiàn)通道間的轉(zhuǎn)換

建立《員工職業(yè)生涯通道建設與管理制度》，對教師、管理、輔助三類人員建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向的職務晉升、橫向的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同學院發(fā)展保持一致。同時建立于績效、培訓和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機會。

（二）設置通道晉級標準，明確通道任務

在教師晉級通道中，對新教師，即助理教師，最終成長為一體化教師路徑中的所有任務指標予以明確，對其在每一階段要完成的量化工作清晰呈現(xiàn)，促使每位新入職員工都能夠在職業(yè)生涯的開端清晰自己的工作目標。

三、激勵/約束機制建設

激勵/約束機制設計的核心是要產(chǎn)生差異性，只有落差才能產(chǎn)生勢能，讓有能力的人“不想睡”，讓沒能力的人“睡不著”。

（一）薪酬固定、浮動部分占比大反轉(zhuǎn)，增加員工危機感

薪酬結(jié)構(gòu)中的固定部分與浮動部分比例加大，實現(xiàn)了薪酬全面與績效結(jié)果掛鉤，讓有問題的人拿差額工資，沒問題的拿全額工資，成績卓著的拿超額工資，鑄成大過的就拿負數(shù)工資。充分讓薪酬杠桿調(diào)節(jié)促進績效提升。

（二）高/低/平/緩聘實施，開發(fā)員工主觀能動性

通過制定《員工專業(yè)技術(shù)職務評聘實施辦法》，將校企結(jié)合課題開發(fā)、校企結(jié)合教材出版、校企結(jié)合教案/課件/講義、各類競賽成果和教學成果評比，教學資質(zhì)和論文發(fā)表情況作為兩類發(fā)展導向，要求教師必須“兩手同時抓，兩手都要硬”，老師只有在每類發(fā)展導向中都取得一定業(yè)績才能夠予以聘任。否則會予以緩聘退出教師崗位。通過這一改革，將使教學成果寥寥無幾的局面完全變成了人人爭相主動創(chuàng)造成果的局面，起到激勵和約束作用。

（三）以強制排序帶動課時差價，形成差異化激勵

在對各類人員實施績效考核，采取月度強制排序，年度按比劃檔的形式區(qū)分員工間的差異性。對于教師群體，通過對教學質(zhì)量、教研成果、技能大賽、團隊協(xié)作等多方面的考評結(jié)果實施課時差價，導致業(yè)績優(yōu)的員工比業(yè)績差的員工僅課時差價工資就有千元差距。對于管理群體，每月現(xiàn)場述職，評價，溝通改進方向，公示內(nèi)部排名、薪酬績效差額，落實績效改進措施。讓每位員工都自覺、自發(fā)地不斷尋求績效改進策略，提升個人績效。

（四）采用績效評價矩陣，識別人員分流對待

在年度考核結(jié)束后，采用績效評價矩陣，通過對員工的勝任力和績效結(jié)果多維度進行分析評價，將人員識別成多種類型，作為培訓、溝通、培養(yǎng)以及晉升等依據(jù)。建立退出機制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。設計班主任競爭平臺，形成比學趕幫超氛圍。

（五）引進第三方評價，實現(xiàn)績效工資差異

采用第三方督導機制進行課堂效果的質(zhì)量檢查，通過外聘教學經(jīng)驗豐富的督導員全學期對所有教師隨機聽課，同時聽課當天與任課教師進行認識性的意見交流，肯定教師的課堂特色，并從教學內(nèi)容、教學手段、教學方法、考核內(nèi)容和學生能動性培養(yǎng)等方面指出不足和改進方向，并于下月度再次對該教師的課堂改進情況進課堂跟蹤，聽課及跟蹤改進情況和老師當月績效工資掛鉤，實現(xiàn)課堂質(zhì)量目標引導。

（六）搭建信息化平臺，公開透明績效薪酬全過程

將信息化平臺分為制度公示、績效計劃、績效面談、考核結(jié)果查詢、職業(yè)生涯規(guī)劃、積分貢獻等模塊，讓每位員工能夠隨時看到在績效管理過程中個人的績效變化以及績效結(jié)果在薪酬中的應用。每個人均可知曉本人在部門乃至全校內(nèi)的績效排名及薪酬變化。反復強化員工重視績效改進，為實現(xiàn)激勵、淘汰提供可靠的數(shù)字依據(jù)。

（七）績效PDCA閉環(huán)，管理成效落地

績效管理是日常的過程管理。溝通、計劃、輔導、考核、反饋五個步驟往復循環(huán)是提升業(yè)績的管理工具。通過教學業(yè)務部門、人力資源部聯(lián)合介入，明確分工，每月月底教師返校匯報工作，同時月中安排考評員對下廠教師的實際工作完成情況進行評價打分，將成績計入教師個人業(yè)務檔案，并于學年職稱晉升、評優(yōu)評先掛鉤。

機制的背后是文化。制度設計是管理更是藝術(shù)，在關注先進工具應用的同時，更要強調(diào)文化的變革，如推行高績效文化和職業(yè)化，在校園內(nèi)部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰，從上到下，每一位教職員工都用學院的文化標準去判斷和做事，學院的戰(zhàn)略目標才能實現(xiàn)。通過溝通平臺的搭建，引導員工達成愿景共識，使每個人能量充分釋放。

參考文獻：

雷玲玲.聘用制度改革視角下事業(yè)單位以崗位設置管理為基礎的激勵機制研究[D].華南理工大學，2012.