在中國，從事在線掛號的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，掛號網(wǎng)是接入醫(yī)院最多的一家。

截至2015年7月，掛號網(wǎng)接入的三甲醫(yī)院數(shù)量是1600家左右。在整個行業(yè)還處在戰(zhàn)國時代的時候，醫(yī)院接入數(shù)量是衡量手里握有多少資源的標(biāo)準(zhǔn)之一。在它后面，深圳起家的“就醫(yī)160”接入醫(yī)院有1000家。而它們官方宣傳的用戶數(shù)量，掛號網(wǎng)實名注冊用戶數(shù)量為8200萬，就醫(yī)160稱自己的用戶數(shù)量為3500萬。

當(dāng)然，為公立醫(yī)院尤其是三甲醫(yī)院提供服務(wù)是一件嚴(yán)重資源密集的事情，而資源密集型的生意也會存在一些變數(shù)。不過掛號網(wǎng)的新產(chǎn)品已經(jīng)跟上，是以線上醫(yī)生協(xié)作為主要內(nèi)容的微醫(yī)集團，上線不到半年時間，醫(yī)生團隊有800個，還有1000個團隊等待上線，Top100的醫(yī)院院長拉著全體醫(yī)生上來，這些醫(yī)生團隊已經(jīng)可以在掛號網(wǎng)上接待患者的掛號。這個速度至少說明，醫(yī)生這塊資源被它撬動得也不錯。

掛號網(wǎng)的故事，筆者最初是從天使投資人吳炯那里聽到的。曾輔佐楊致遠(yuǎn)和馬云的吳炯把這兩年的精力都放在了自己投資的掛號網(wǎng)上。他對這家公司最感驚異的地方在于：第一，在它還非常小的時候就收購了其他地區(qū)幾家體量不小于自己的公司，用吳炯的話說，“自己是個娃娃的時候就敢生產(chǎn)”，每一次收購都是一步險棋；第二，曾經(jīng)做了幾年巨虧的生意才熬到今天，自我補貼才維持下來呼叫中心的預(yù)約就醫(yī)。

聽上去，這家公司像個激進(jìn)分子。不過它的創(chuàng)始人廖杰遠(yuǎn)第一眼看上去，更像一位踏實大叔。

緊跟政策

“踏實大叔”廖杰遠(yuǎn)一張口就不太一樣，反應(yīng)敏捷，語氣干脆，用詞精準(zhǔn)。

在當(dāng)年轉(zhuǎn)型到在線掛號的一段時間，他基本上是一聲不吭的。在他告訴朋友自己現(xiàn)在的項目是幫老百姓打電話和上網(wǎng)掛號的時候，每個人都說他會撞得頭破血流。很簡單的道理：如果你去找酒店說幫它引流，酒店老板會高興地接待你；如果你去找三甲醫(yī)院院長，院長只會回答，謝謝，還是算了吧，你看看我們樓下的掛號窗口有多少人在排隊！

中國的三甲醫(yī)院一直是掛號重災(zāi)區(qū)，中國279萬職業(yè)醫(yī)師只有10%在三甲醫(yī)院，這些醫(yī)生卻承擔(dān)著40%?50%的門急診量，醫(yī)院里永遠(yuǎn)在擁堵，掛號花的時間比看病要長得多，還有隔夜掛號的奇景以及猖獗的票販子。掛號網(wǎng)的前身是為中小企業(yè)提供語音呼叫平臺，廖杰遠(yuǎn)是技術(shù)出身，曾與科大訊飛教授王仁華合作完成了語音引擎的雛形。

那時候他只有一個初步判斷：按照事物發(fā)展的基本規(guī)律，掛號難是中國的一大痛點，痛點集聚到一定階段是肯定會解決的，而且解決起來極有爆發(fā)力。

這是在2010年，搞定醫(yī)院的重點是搞定院長，但是院長們卻不太睬他。最大的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2011年。衛(wèi)生部下發(fā)通知要求，到那年12月底之前，所有三級醫(yī)院普通門診號源要開放預(yù)約，不低于85%的專家門診號源要開放預(yù)約。

醫(yī)院對政策還是極為重視的。院長領(lǐng)了KPI，突然有了預(yù)約掛號的動力，廖杰遠(yuǎn)便迅速借勢。醫(yī)院是個封閉圈子，院長們彼此影響，所以打動公立醫(yī)院的辦法只能是做標(biāo)桿。一個來自上海復(fù)旦大學(xué)附屬醫(yī)院的“復(fù)旦系”同事介紹了華山醫(yī)院，廖杰遠(yuǎn)找到該院院長表示，政策剛剛下來，既然你要嘗試預(yù)約掛號，肯定得招聘一批IT工程師，還要想辦法找到呼叫中心，現(xiàn)在這里有現(xiàn)成的工程師和呼叫中心，不收一分錢免費去做。

就這樣他敲開了醫(yī)院的大門。最開始華山醫(yī)院給掛號網(wǎng)5%的號源，半年后覺得反響不錯，給出20%的號源，繼而上升到50%，最后是100%的專家號，提前兩周先給掛號網(wǎng)去做網(wǎng)絡(luò)預(yù)約，掛不完的當(dāng)天再從窗口賣出去。

2011年的董事會，廖杰遠(yuǎn)定下一年接60家三甲醫(yī)院的目標(biāo)。大家掐指一算，相當(dāng)于每個月接5家，這簡直太夸張了。到了年底，他們已經(jīng)接了200家。這其中，復(fù)旦系的互相影響產(chǎn)生了巨大的作用。

中間有這樣一個插曲：掛號網(wǎng)在杭州的500個座席無法負(fù)擔(dān)與日俱增的預(yù)約電話，衛(wèi)生部來出面協(xié)調(diào)，找運營商以公共服務(wù)的性質(zhì)為掛號網(wǎng)提供了3000個呼叫座席。這是一次并不多見的官方對在線醫(yī)療公司的大力度扶持。

政府為什么要幫掛號網(wǎng)呢？

廖杰遠(yuǎn)分析，首先衛(wèi)生部的確多次討論了掛號的問題，有三種辦法：醫(yī)院自己來做，但掛號并不是一件簡單的工作，越是大牌三甲醫(yī)院，號源的緊俏程度越高，專家的停診也越多，醫(yī)院需要構(gòu)建一個足夠堅固的IT部門，而政府并沒有給醫(yī)院撥款；第二個辦法是政府買單，找第三方公司來服務(wù)，全國通用的預(yù)約掛號熱線12320除了幾個省還留著，大部分都關(guān)掉了，看來政府不太適合牽頭做服務(wù)；或者找一家第三方公司來執(zhí)行，而掛號網(wǎng)恰好在那里“不離不棄”地貼錢提供服務(wù)。從2010年成立到2012年，3年時間沒有一分錢的收入，而廖杰遠(yuǎn)為掛號網(wǎng)投入的資金成本是1.7億元。

所以，政府的幫忙，相當(dāng)于給掛號網(wǎng)一個官方首肯。

歪打正著趕上了2011年的政策紅利又被政府力挺之后，廖杰遠(yuǎn)花了很多時間和精力去研究政策問題?！斑@個行業(yè)有一個簡單的規(guī)律可循——供方?jīng)Q定需求，號源最重要。你的產(chǎn)品有多少用戶和活躍度沒有那么重要，如果重要，那就是BAT的機會，你可以趕緊撤了?！睂嶋H上，錢也沒那么重要?！叭绻X能搞定資源，那VC不如自己上?！?/p>

現(xiàn)在他自認(rèn)為比醫(yī)療行業(yè)內(nèi)部人士更了解醫(yī)療，掛號網(wǎng)也是同行業(yè)和政策走得最近的一家。

如果說是有高人指點，廖杰遠(yuǎn)說，自己就是高人。政策是不會被一家剛進(jìn)來的小公司改變的，只有等待和摸索。而理解政策，時刻準(zhǔn)備“踩點”是個技術(shù)活，尤其是對于他這樣的外行來說。他是客家人，尤其能吃苦。2011年他有280天都在出差，見各地醫(yī)院的各種人物，上到院長下到醫(yī)護人員，誰在他眼中都是導(dǎo)師。每天滿腦子想的全是這個，有時候睡覺前還覺得一團亂麻，早上醒來之后突然發(fā)現(xiàn)，找到一點頭緒了。

然后是把整個行業(yè)的脈絡(luò)梳理起來。這個過程被他形容為庖丁解牛，知道整個牛的脈絡(luò)的話，用一把小刀就夠了。

這家公司最近的舉措是推出微醫(yī)集團，也就是讓處在不同醫(yī)院、地區(qū)的醫(yī)生在資深專家的帶領(lǐng)下組成團隊，醫(yī)生之間互相推薦擅長的病例。打個比方，一位病人掛號到二級醫(yī)院，醫(yī)生很可能會推薦給三甲醫(yī)院更加專業(yè)的醫(yī)生，順便完成轉(zhuǎn)診，不需要病人重新掛號。這與正在試點的分級轉(zhuǎn)診有很大的聯(lián)系，目的都是疏通三甲醫(yī)院的堵塞。

廖杰遠(yuǎn)先試探水溫，他認(rèn)為在這兩年醫(yī)生拒收紅包的情況下，醫(yī)生更加希望尋找到更多與自己專長領(lǐng)域相關(guān)的病人，醫(yī)院也更有動力發(fā)展優(yōu)勢學(xué)科。

微醫(yī)集團在3月28日推出，4月10號習(xí)大大的第七次深化政治體制改革里專門提到了優(yōu)化醫(yī)療資源合理配置，分級轉(zhuǎn)診上升為國家級戰(zhàn)略。

掛號網(wǎng)又借到一次東風(fēng)，全員猛推微醫(yī)集團。每次公司的決策與政策碰到一起，廖杰遠(yuǎn)就覺得是干柴烈火，砰的一下就起來了，整個行業(yè)的臨界點到了。

醫(yī)改的年頭也不少了，這兩年的速度超過他的預(yù)期。華山醫(yī)院終身教授張群華來到掛號網(wǎng)做首席運營官，他對掛號網(wǎng)以往戰(zhàn)略的一個評價是：踩點踩對了，對政策的理解能力超強。

現(xiàn)在再看政策，廖杰遠(yuǎn)覺得政策出來的那一下只是一個結(jié)果。政府是可以看到痛點的，只是在考慮用什么方式去疏通。

他預(yù)測新的熱點是商業(yè)健康險和醫(yī)藥分開。前者掛號網(wǎng)已經(jīng)在嘗試了：“商業(yè)健康險一定會大發(fā)展，你看最近國務(wù)院（出臺了）一波接一波的政策來推進(jìn)商業(yè)健康險。”為了準(zhǔn)備醫(yī)藥分開，他收購了金象網(wǎng)?！爱a(chǎn)品、供應(yīng)商、流量我都準(zhǔn)備好，政策什么時候出來不重要，反正會出來，不管別人有沒有準(zhǔn)備好，我要準(zhǔn)備好?！?/p>

霸占資源

掛號是中國醫(yī)療體系的一個困境，現(xiàn)在成了兵家必爭之地。掛號網(wǎng)去年獲得由騰訊領(lǐng)投的1.065億美元，百度6000萬美元投資“健康之路”，就醫(yī)160今年5月宣布融資1.3億元。

而就醫(yī)160在今年4月對媒體講到，每天有2000萬人掛號，就醫(yī)160和掛號網(wǎng)加起來一天不到20萬。

翻回來重新看兩個問題：掛號會成為一件完全市場化的事情嗎？幾家在線掛號公司，能撼動整個體系嗎？

我們曾詢問過幾位在公立醫(yī)療領(lǐng)域曾經(jīng)屢敗屢戰(zhàn)、最后放棄的創(chuàng)業(yè)者。在大家的判斷中，掛號很可能是一件無法完全市場化的事情。醫(yī)療資源永遠(yuǎn)是社會上的緊缺資源，會有各種來歷的角色（市政單位、國企等）以不同的形式來置換號源，而且多年來三甲醫(yī)院的號源并沒有什么增量。這樣來看，掛號網(wǎng)等公司無非是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來促使一部分非市場化的號源變得公開而可預(yù)訂而已。

廖杰遠(yuǎn)在剛剛進(jìn)入復(fù)旦系的時候做了一件事：在每個醫(yī)院部署服務(wù)器。從那個時候他就意識到一個問題：最有價值的地方不是把號源拿出來，而是和醫(yī)院的連接。

掛號就像互聯(lián)網(wǎng)上的導(dǎo)航，是和醫(yī)院聯(lián)系的入口，但重要的價值遠(yuǎn)不止此。全國無數(shù)家醫(yī)院，每家醫(yī)院都在使用不同的HIS系統(tǒng)，一旦醫(yī)院愿意讓掛號網(wǎng)接入，廖杰遠(yuǎn)就開始把服務(wù)器搬進(jìn)去，而且做統(tǒng)一的接口接到自己的后臺。包括那幾家收購的公司也是，收購?fù)瓿桑⒖讨匦陆o醫(yī)院做接口。

那時候他們還處于貼錢做預(yù)約掛號的狀態(tài)，同事在心里批斗他很多次。但掛號接口是HIS系統(tǒng)對外的唯一通道。理論上，可以通過它把里面的數(shù)據(jù)一點點搬出來，分診、候診、支付結(jié)算……

廖杰遠(yuǎn)說：“好不容易院長答應(yīng)了，這個吊橋放下來一次，你還不趕快占上地方？下次把橋放下來不知道會是什么時候。跟玩三國殺一樣，剛開始城堡是空的，隨便丟兩個兵器都能把城堡給炸了，但是你后面要把城堡拿回來的時候就難了?！?/p>

后來掛號網(wǎng)的分診、候診、支付結(jié)算，包括保險等，也都是通過這個接口來提取數(shù)據(jù)完成的。

廖杰遠(yuǎn)還有另一個目的，用接口來形成護城河。醫(yī)院好不容易和掛號網(wǎng)弄了接口，就沒有力氣去應(yīng)付找來的第二家掛號公司。要知道，醫(yī)院是個傲氣的角色，在2011年的政策紅頭文件下發(fā)之后，它們忙著完成任務(wù)，完成之后也就不會有心思多找?guī)准曳?wù)商去比較。況且它們并不需要太多乙方公司去服務(wù)，如果一家醫(yī)院接了5家掛號公司，一次停診需要找5家公司去做通知，反而麻煩。

這個故事說明一個道理——不要抱怨沒有資源，而是要霸占資源。

包括剛剛和復(fù)旦系接上頭之后，緩了口氣的掛號網(wǎng)就開始收購各地公司。那時他們想著擴張，卻發(fā)現(xiàn)一個蘿卜一個坑，每個地區(qū)都有一家和自己差不多的小公司。

打上一架，或者自己也去試圖敲開那些醫(yī)院的門？但是重新去敲哪來那么多時間。他們認(rèn)為，既然已經(jīng)敲開了，順著這條縫隙進(jìn)去要省事得多。其實很多小公司原本的志向只是養(yǎng)家糊口?！八鼈儾煌侗嘉乙不畈幌氯?。你想，毛主席一路過程當(dāng)中收編了多少人，那十大元帥基本上都是投奔的嘛，不是我招安就是你投奔，總比把你消滅掉好。”而他又說：“說到底，我收購的是人，是一群有力干將，而不是只盯著資源。”還有一點：“你要收購對方，一定要建立在你的戰(zhàn)略比對方高明的情況下?！?/p>

掛號網(wǎng)當(dāng)時的虎膽收購，在吳炯看來太過冒險。如果是阿里這樣的大公司，有龐大的分析師團隊、財務(wù)團隊、HR團隊去整合，收購?fù)瓿伤腥藛T都重新簽合同。但是一家創(chuàng)業(yè)公司自己都還沒搞順就出去做并購，還不是一家并購，而是連續(xù)好幾家的并購。

掛號網(wǎng)稱自己目前還無一次失手。收購過來，呼啦一下子派去一個團隊駐扎，第一件事是重新梳理價值觀。

前阿里巴巴總裁兼COO關(guān)明生現(xiàn)任掛號網(wǎng)董事，他給掛號網(wǎng)提了很多文化上的建議。如今掛號網(wǎng)進(jìn)來新員工首先會要求他們擺正價值觀。第一堂課叫做“氣味招式”，“氣味”指價值觀，“招式”是策略。大家要趣味相投，但是觀點最好別太一致。這家公司有一群人是醫(yī)院背景，還有做保險的，懂醫(yī)藥的，廖杰遠(yuǎn)則代表互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出身。聲音不同，但是不妨礙產(chǎn)生融合力。只要討論完畢、確定目標(biāo)并進(jìn)入執(zhí)行階段就不再猶豫。幾個月前掛號網(wǎng)高管與投資自己的騰訊高層會晤，廖杰遠(yuǎn)對馬化騰最為佩服的地方是用人的感覺。劉熾平是財務(wù)出身，被馬化騰挖來之前供職高盛，但馬化騰大膽把他放在了戰(zhàn)略的位置上。

掛號領(lǐng)域被幾家公司割據(jù)，最近非掛號網(wǎng)“主場”的深圳市領(lǐng)導(dǎo)去掛號網(wǎng)調(diào)研?！叭绻麄儠x擇我，理由會是，先進(jìn)的生產(chǎn)模式永遠(yuǎn)會擊垮落后的生產(chǎn)模式。”

吳炯沒有想到掛號網(wǎng)在資源整合上用了這么多力氣。他分析當(dāng)年阿里巴巴的成功，歸功于其在電商尤其是支付問題做了很多開拓性工作，逢山開路，遇水搭橋，在2008-2009年的時候，整個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施都建好了。大多數(shù)電商公司是搭了阿里巴巴的順風(fēng)車。

只不過，掛號網(wǎng)是自己坐自己的順風(fēng)車。這讓吳炯覺得，某種程度上來說，掛號網(wǎng)比阿里巴巴走過的路還要難。

“人畜無害”

微醫(yī)集團有一個特點：專家組的成員將共享專家組的經(jīng)驗及品牌，獲得協(xié)作、會診和轉(zhuǎn)診資源。相當(dāng)于，醫(yī)生團隊的醫(yī)生包括資深專家會自帶號源出來。這其中沒有任何商業(yè)交易的性質(zhì)，甚至也不是掛號網(wǎng)向他們提出的。

3月28日，掛號網(wǎng)與中華醫(yī)學(xué)雜志合辦高峰論壇，包括上海華山、上海市一、華西醫(yī)院、中南醫(yī)院等醫(yī)院的高層都要求和微醫(yī)集團迅速對接。這些專家大多是現(xiàn)任微醫(yī)集團首席運營官張群華教授的同輩和后輩，被他“刷臉”邀請到場。

張群華在華山醫(yī)院的時候，看著掛號網(wǎng)一點點成長起來，但當(dāng)時他并不認(rèn)識廖杰遠(yuǎn)。年過60歲的張群華心態(tài)年輕，研究過很多移動醫(yī)療產(chǎn)品，在11年前就自費讀了MBA，是第一位讀MBA的外科教授。

他愿意加盟微醫(yī)集團的重要原因，是掛號網(wǎng)的理念：服務(wù)醫(yī)生，服務(wù)醫(yī)院，服務(wù)患者。它所投射的特點是“人畜無害”，按照一個醫(yī)學(xué)發(fā)展的正常的邏輯去改進(jìn)醫(yī)療流程。

“這決定它是相對主流的，而主流就會吸引既有資源。這家公司也從來沒有說過‘讓醫(yī)生下崗，醫(yī)院關(guān)門’這類讓人誤解的話。它也從不會提出顛覆誰?！?/p>

掛號這件事，本身也容易做得“人畜無害”。張群華了解醫(yī)院的心理：“雖然掛號網(wǎng)已經(jīng)是一個平臺，但是只占整個醫(yī)療系統(tǒng)號源的很少份額，醫(yī)院不會說你太過分，它只會看重你如何優(yōu)化它的醫(yī)療程序。但是如果你搶它85%它可能就急了?！?/p>

號源是什么？說白了，就是醫(yī)生的時間。廖杰遠(yuǎn)解釋，這件事和打車差不多，同樣是匹配供需雙方，供應(yīng)端也就是醫(yī)生的時間，而醫(yī)生的核心時間是工作時間。要進(jìn)入這個行業(yè)的主軸，就要占用工作時間。而其他移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品占用的是醫(yī)生的碎片化時間。

他所想的，從來都是進(jìn)入這個行業(yè)的主軸，做主流的事情，得到主流的資源支持。當(dāng)然，主流與非主流，無關(guān)對錯，只是選擇的不同。

最近有醫(yī)院邀請他給300多位院長講課，講“互聯(lián)網(wǎng)對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升”，他覺得挺不好意思。當(dāng)然他也意識到，現(xiàn)在與院長們的關(guān)系比當(dāng)年要平等多了，彼此都有種發(fā)自內(nèi)心的尊敬。

編輯元素：

廖杰遠(yuǎn)談跟緊政策的8個竅門

1. 進(jìn)入這個行業(yè)的主軸，做主流的事情，得到主流資源的支持。

2. 對所在的行業(yè)心存畏懼之心，不要想一沖進(jìn)來就顛覆它，你先顛覆自己吧。

3. 一旦國家政策與自己的戰(zhàn)略重合，迅速力推。

4. 活用資源，比如當(dāng)年北京市籌建“全國健康咨詢及就醫(yī)指導(dǎo)平臺”，掛號網(wǎng)收購一家老團隊，然后和聯(lián)通共同承辦，聯(lián)通的國企身份給了很多紅利。

5. 要看到方向，也要判斷時間，時間感是你歷練的功力。

6. 找到痛點最痛的地方，一針扎上去，九頭牛也別想把你拉回來。

7. 想清楚水的方向，你在岸上撲騰是看不出來的。不能靜態(tài)看，那是刻舟求劍。

8. 策略如果不對，開著裝甲車進(jìn)去也鼻青臉腫，再大的公司也沒戲。

廖杰遠(yuǎn)談與醫(yī)院的9個合作之道

1. 做樣板！不管是拓展醫(yī)院還是拉醫(yī)生上來，都超級有效。

2. BD團隊要有很強的會議釋放能力，在一堆人面前敢于演示。

3. 練出一套武功：三分鐘把院長所有的問題都回答掉。

4. 只要醫(yī)院肯合作，立刻搬服務(wù)器做統(tǒng)一接口，要成為醫(yī)院的數(shù)據(jù)唯一通道。

5.敢做并購。

6. 公司有至少兩套意見完全相反的人，用足夠強的融合能力去整合觀點。

7. 從給醫(yī)院做外包，到把各醫(yī)院的號源整合到自己的平臺上，要反客為主。

8. 你希望你的保姆只服務(wù)你，后來他開了個公司，成了最大的家政平臺，你為什么會愿意？因為他給你的服務(wù)更多、更好了。

9. 獲取信任并不難：只要你不斷超出他的預(yù)期，他就會越來越信任你。