從Netflix到Amazon，從電視劇到電影，從獨立電影到主流電影，互聯網公司正一步步地侵入傳統制片方的領地，激烈地打破那些陳舊的規(guī)則。

本已經無法在院線上映的《采訪》（The Interview）最終通過互聯網獲得重生，互聯網劇集《紙牌屋》（House of Cards）、《透明家庭》（Transparent）等叫好又叫座，大衛(wèi)·芬奇與伍迪·艾倫等也紛紛投身互聯網電視劇制作之中，原來只在互聯網上流行的《十萬個冷笑話》最終登上大銀幕上并獲得了成功，

在全世界最大的兩個票房市場，一場風暴正在漸漸聚集嘶嚎。互聯網從未像今天這樣如此深刻地楔入傳統影視市場的固有領地，不僅僅是觀影方式、發(fā)行渠道發(fā)生著變化，單純的渠道方也紛紛選擇升級成為內容制造者，而越來越多的傳統行業(yè)從業(yè)者則選擇了與互聯網融合，在變革和揚棄背后，傳統產業(yè)格局和模式正迎來本質性的嬗變。

1895年，盧米埃兄弟在巴黎一家咖啡館地下室為觀眾放映的《火車進站》（L'Arrivée d'un train en gare de La Ciotat）標志著電影的誕生，100多年后，在互聯網的洗禮和推動下，電影這門第七藝術或許又將再迎來另外一次新生。

《采訪》風波

2013年3月，當今好萊塢喜劇演員“爛仔幫”（Frat Pack）核心成員之一的賽斯·羅根（Seth Rogen）與索尼影業(yè)（以下簡稱“索尼”）旗下子公司哥倫比亞映畫（以下簡稱“哥倫比亞”）簽約編導演電影《采訪》（The Interview），這部慣用大量羅根式惡俗橋段的諷刺喜劇虛構了兩個電視節(jié)目制作人策劃在采訪過程中刺殺金正恩的荒誕經歷，在片中最終兩人成功完成了計劃，朝鮮最高領導人被火箭彈炸死。電影原計劃在3800塊屏幕上放映，業(yè)界預測它首映成績約在2500萬美元左右。

然而，隨后的發(fā)展卻遠遠超出了這部普通喜劇電影所能承擔的分量，最終漸漸演化成一場涵蓋國家斗爭、文藝和言論自由及互聯網恐怖主義的鬧劇。

2014年6月，朝鮮駐聯合國大使稱該片的制作和上映相當于“戰(zhàn)爭行為”，朝中社致信奧巴馬要求后者取消該片上映，朝鮮方面威脅如果哥倫比亞公司上映《采訪》的話將會對美國采取“殘酷報復”，哥倫比亞被迫將原定首映日期推延2月至12月25日并對電影進行了重新剪輯。

2014年11月，索尼遭遇黑客組織Guardians of Peace入侵并要求索尼放棄《采訪》的放映，12月16日，黑客組織GoP宣稱將對放映The Interview的影院發(fā)動恐怖襲擊，次日，在包括AMC、Cinemark等在內的北美主流院線出于安全考慮取消該片放映之后，索尼宣布放棄在院線上映該片，也不會以VOD或DVD等方式發(fā)行該片。

據《名利場》（Variety）報道，這部命運多舛的電影制作成本為4400萬美元，如果取消放映的話，將給索尼造成包括宣發(fā)費用在內的7500萬美元的損失。

但是在業(yè)界和包括奧巴馬等人的一再呼吁下，《采訪》最終迎來轉機。

去年12月23日，索尼宣布圣誕節(jié)在紐約的331家獨立和藝術院線作有限放映《采訪》，12月24日，索尼宣布觀眾以14.99美元的價格就能在Google Play、Xbox Video、YouTube等視頻網站上購買該片，租賃只需要5.99美元——相形之下，北美院線2014年的平均票價為8.12美元。

“我們不必回過頭來說我們應該去探索更多的選擇，因為那就是我們一直在做的?！彼髂嶂飨~克爾·林頓（Michael Lynton）認為片方一直都在嘗試多樣化的發(fā)行方式，只是沒有找到合適的形式，而這次的停映風波則給了他們一個前所未有的好機會。他打電話給埃里克·施密特（Eric Schmidt）詢問線上放映《采訪》時，后者告訴林頓這正是 谷歌 期待已久的。

結果，《采訪》破釜沉舟式的嘗試取得了巨大的成功。數據顯示，在線上平臺發(fā)布后10小時內就有超過20萬人通過BT等方式下載了本片，第20小時，這一數字暴漲至75萬人，在不到2天的時間里，The Interview 的下載量已經超過150萬次。

本片線下首映日票房約為100萬美元，周末4天的累計票房超過280萬美元，而線上放映的總票房則達到了1500萬美元，成為當年YouTube和Google Play上的票房冠軍，并超過2012年的《套利交易》（Arbitrage，1400萬美元）成為索尼史上票房最高的線上發(fā)行電影。截至2015年1月4日，The Interview在線上共取得了超過3100萬美元的成績，至2015年1月22日，該片在線下的票房只有606萬美元。

破壁者Netflix

NATO（National Association of Theatre Owners，美國電影院業(yè)主協會）副總裁柯克蘭（Patrick Corcoran）對《采訪》通過互聯網絕境逢生的經歷還是懷著不置可否的態(tài)度，他堅持“游戲規(guī)矩還沒變”。

“我所尊重的東西里，不包括‘規(guī)矩’?！?/p>

在Netflix熱門電視劇《紙牌屋》中，凱文·史派西扮演的安德伍德如此評價自己，在不到20年時間里成功實現兩次轉型——從傳統DVD租賃到線上流媒體，從渠道方到內容制造者——的Netflix現在對好萊塢傳統產業(yè)格局的態(tài)度同樣如此。

這家創(chuàng)立于1997年的DVD租賃服務公司在2002年就成功上市，到2005年單日平均出租超過100萬張DVD，到2007年2月，累計出租10億張DVD以上，也正是從此時起，Netflix 開始逐漸轉型，將業(yè)務核心轉移到了線上流媒體服務上，最初，他們只有1000部左右的作品提供給觀眾在線VOD觀看。同一年，Netflix最大的競爭對手Blockbuster全力推進主打郵寄DVD的Total Access服務，并取得了豐碩的成果——2007年第一季度，Blockbuster 的訂閱用戶超過300萬，單季用戶增長人數創(chuàng)新高。

“盡管受限于內容和技術等方面的限制，主流用戶還需要數年時間才能接受在線觀看，但Netflix走這第一步絕對沒錯。在接下來的幾年里，我們將把內容推送包括手機和電腦在內的所有和互聯網關聯（Internet-connected）的屏幕上去?！盢etflix時任CEO里德（Reed Hastings）極為看重公司的互聯網戰(zhàn)略。

2010年，全美 DVD 和藍光碟的銷售額從26億下降到21億美元，家庭娛樂花費從46億下滑到42億美元，與此同時，數字版銷售收入上漲了9%，線上租賃和流媒體播放收入大漲33%達到近7億美元。這一年，Blockbuster 不得不申請破產，Netflix成為北美用戶夜間使用流量最大的網絡服務，并最終在2011年完成了對DVD租賃服務的剝離。

為了實現向流媒體服務的轉型，Netflix遭遇了巨大的損失，2011年第3季度用戶大跌約80萬，創(chuàng)造了此前7年從未有過的紀錄，2012年第3季度，Netflix的利潤下滑約88%，公司股價從最高峰時的295美元左右暴跌至不到54美元價位，公司市值從150億美元縮水到約33億美元。

然而，陷入無以復加的低谷之后，Netflix在向流媒體轉型過程中的投入和堅持最終收獲了豐厚的回報，憑借用戶穩(wěn)步增長、《紙牌屋》等自制劇的良好口碑以及流媒體服務的發(fā)展成熟，進入2013年，Netflix重振發(fā)展勢頭，年度營收達到43億美元以上，公司股價最高攀升至450美元以上，截至2014年第三季度，Netflix國內流媒體用戶從2012年的2700萬人約增長至超過3600萬人，前三季度收入超過34億美元，公司市值穩(wěn)定在200億美元以上。

“在HBO成為我們之前，我們要先成為HBO?！痹缭?013年，黑斯廷斯就已經認識到內容本身的價值和意義。在嘗到從傳統租賃服務轉型流媒體的甜頭之后，這家公司又早早地把目光投向了更核心的內容制作業(yè)務上。

它在和HBO、Showtime等有線電視網的競爭中勝出，通過對用戶數據的分析，選擇與凱文·史派西、大衛(wèi)·芬奇聯合打造政治劇《紙牌屋》，一次性預訂了26集并為此投入了超過1億美元的制作成本。

“Netflix是唯一一家告訴我‘我們相信你，我們的數據告訴我們的用戶會看這部劇’的公司?！痹趷鄱”H電視藝術節(jié)上，《紙牌屋》主演兼監(jiān)制凱文·史派西指出了 Netflix 現在特有的優(yōu)勢——擁有全美最多訂閱用戶的媒體平臺以及由此積累起來的用戶數據。

這套一季一次性放出的劇集為Netflix取得了巨大的回報，在兩年的時間里共獲得了22項艾美獎提名以及7項金球獎提名 ：第一季在2013年就獲得了9項艾美獎提名，成為史上首套獲得主要獎項提名的網絡獨播?。话缪莅驳挛榈缕拮拥呐輪T懷特（Robin Wright）獲得了當年的金球獎最佳電視劇女主角，成為史上因為網絡獨播劇獲獎的女演員，獲獎次日，Netflix 股價漲幅超過1.4%。

同時，Netflix還制作了被Fox電視網砍掉卻頗有口碑的電視劇《發(fā)展受阻》（Arrested Development），推出的諷刺喜劇《女子監(jiān)獄》（Orange Is the New Black）也備受好評，2014年，Netflix投入了約3.2億美元進行原創(chuàng)內容制作，其中就包括了這家公司首次參與制作的電影《臥虎藏龍2》——當然，這部電影到時候也會在線上和院線同步上映。

去網上賣電影

1948年，美國最高法院對“派拉蒙案”做出裁決，認定大制片廠涵蓋制作、發(fā)行和放映的垂直壟斷違反了反托拉斯法，將大制片廠的電影制作和院線放映兩塊業(yè)務強行剝離，以此促進公平競爭、扶持中小片廠及獨立制作。

然而吊詭與諷刺的地方在于，現在，院線和排片依然為大制片廠、大制作所把持。

數據顯示，在2013年全球共產出622部電影，取得超過300億美元票房收入，將近75%的市場被華納、迪士尼、派拉蒙等傳統大制片廠占領，加上夢工廠、獅門、韋恩斯坦等片廠，則93%以上的票房被上述這些制片方瓜分。只有不到160部的制作成本超過100萬美元，不到100部的成本在1500萬美元以上，而票房前25位的電影總成本就超過35億美元，票房前50的電影的收入則超過150億美元。

雖然巨虧作品并不鮮見，但是對好萊塢的傳統模式而言，大投入大產出依然是一條依然被奉為圭臬的法則。盡管有獨立電影節(jié)的版權買賣、DVD租賃銷售、海外版權收入等方式，中小片廠及獨立電影的生存發(fā)展空間依然不斷受到擠壓。

在這樣的背景下，互聯網顯然成了他們自然而然的選擇。

2011年，投資不到340萬美元的獨立制作《利益風暴》（Margin Call）在院線上映，總票房僅有約535萬美元，然而通過“同步發(fā)行”（day-and-date）方式在網上進行的VOD放映為制片方取得了約500萬美元的收入。

“我們本以為VOD會降低電影的收入，不過很顯然我們想錯了?！敝破酥坏牡郎∟eal Dodson）如此評價。

在好萊塢的傳統商業(yè)模式下，從院線上映到DVD發(fā)行及視頻點播上線之間的發(fā)行“窗口期”高達3個月，面對互聯網所帶來的巨大回報，包括華納、索尼等大制片廠在2011年就提出了將“窗口期”縮短至60天就推出 VOD 的計劃，最終遭到各大院線的聯合抵制。

同一年，Netflix時任首席內容官桑德斯（Ted Sarandos）對傳統院線方就提出了嚴厲的批評：“我們之所以要想用我們自己的方式發(fā)行大電影，就是因為院線所有者老是阻礙創(chuàng)新和發(fā)行，他們這樣做不僅是在整死院線，也是在整死電影?！?/p>

相比局限在紐約、洛杉磯等不多幾個城市的藝術院線和觀眾，互聯網上的“長尾效應”能夠最大程度地為中小片廠及獨立制作提供傳播平臺，而相對傳統院線而言，線上的發(fā)行渠道能夠為中小制作及獨立電影提供更多的宣傳支持、更高的分成及更合理的放映輪次安排。一般而言，中小制作及獨立電影在線上渠道有著更多的發(fā)行選擇，他們可以采取“終極點播”（Ultra VOD）的方式，以更高的價格在線上提前放映電影，或者，他們也可以使用“同步放映”的方式以相對較少的價格在線上同時放映院線電影。

線上發(fā)行渠道的便利性和影響力促使傳統電影從業(yè)者也不斷變革自己，通過互聯網的方式革新傳統的發(fā)行模式。

主打中小制作和獨立電影的“圣丹斯電影節(jié)”（Sundance Film Festival）在今年推出了線上發(fā)行方案“躍動數字”（Quiver Digital），向制片人和導演提供編碼、授權和數字渠道發(fā)行等服務，幫助他們將將作品放到包括 iTunes、Amazon、Netflix 等在內的線上渠道進行分發(fā)銷售。而推動這套方案的項目“藝術家服務”（Artist Services）在2011年就已經成立，它800多萬美元基金又是通過眾籌平臺 Kickstarter 募集到的，依靠互聯網的集資、發(fā)行模式，這個項目已經幫助超過100部電影投放到數字市場當中。

“我很大”

在帶寬支持的條件下，流媒體服務已經具備向用戶提供3D、4K視頻的能力，這意味著一般中小制作在在線流媒體上給予觀眾的視聽體驗已經和傳統影院相差不遠，觀眾選擇通過流媒體觀看影片的機會不斷增大，而另一方面，互聯網上的口碑營銷、病毒宣傳等市場宣發(fā)方式和多元化的發(fā)行方式又極大降低了中小制作的成本壓力，吸引傳統大制片廠之外越來越多的制作方也進入這塊市場。

這股席卷傳統電影產業(yè)格局的浪潮最終直溯源頭反饋到整個產業(yè)鏈的制作環(huán)節(jié)。

在Netflix之外，傳統電商巨頭Amazon也投身到內容生產領域，早在2013年，它就推出過13部電視劇的“試播集”試水自制內容市場，盡管這些嘗試往往以失敗告終，但Amazon始終未曾放棄在內容方面的投入和野心，而這份堅持也最終得到回報，它推出的跨性別題材電視劇《透明家庭》一舉獲得今年金球獎的音樂及喜劇類最佳劇集及該類別最佳男主角。在小屏幕之外，Amazon也走上了向大銀幕擴張的道路，這家公司在年初宣布Amazon Studios以后每年將制作12部獨立電影，每部成本在500萬到2500萬美元間，更具沖擊力的是Amazon承諾將大幅縮小“窗口期”，影片在院線上映4～8周之后就會登陸Amazon自己的Prime Instant Video平臺。

從渠道商的角度而言，這些互聯網公司借助手中掌握的用戶資源和平臺優(yōu)勢，在內容的題材、成本、發(fā)行方式等方面有了更多的選擇；而涉及到幕后內容制作方層面，它們則可以借助發(fā)行渠道搭建的人才、資本等資源游刃有余地尋找到合適的制作團隊，更加充分地利用自己的渠道和大數據優(yōu)勢。

在平臺上通過內容發(fā)行逐步建立流量和數據優(yōu)勢，以中小成本制作為切入點再反推到內容制作上，最終實現數據、渠道、內容三者之間的互補和互動，這套互聯網式新玩法的意義和價值在于，它可以選擇最多用戶希望看到、喜歡看到的內容進行生產和發(fā)布，實現最大意義上的個性化服務和精準營銷，在規(guī)模、成本和收益上實現最優(yōu)化——而這正是好萊塢整個工業(yè)體系一直追求的目標，并且花了100多年工夫才逐漸建立起來一套至今依然不斷完善的規(guī)范。

誠然，互聯網新勢力的成本、專業(yè)度和資源依然有限，制作的主要還是中小成本電影，在各方面和傳統片廠相比都不啻小巫見大巫，但誰又能信誓旦旦地聲稱Netflix、Amazon永遠都只是好萊塢的門外漢，誰又能保證下一個《十萬個冷笑話》不會成為國內票房市場上更大的黑馬？

“我很大，只是那些映畫把我顯小了?！痹?950年的黑白電影《日落大道》（Sunset Boulevard）里，諾瑪這樣說道。

這同樣也是今天互聯網新貴們的寫真與心聲。