在殘酷的競爭格局下，企業(yè)首要考慮的是生存問題，連發(fā)展都是次要考慮的問題，還談什么基業(yè)長青！

基業(yè)長青幾乎是每個企業(yè)的夢想。不信你去看企業(yè)家的書架，很有可能就有《基業(yè)長青》這本書。這是人之常情，就像人希望通過生兒育女傳承自己的血脈和基因一樣，企業(yè)家也希望通過企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)財(cái)富和價(jià)值觀的傳承。不過，基因傳承容易，企業(yè)傳承可要難多了，以至于基業(yè)長青非常困難。

1994年，吉姆.柯林斯寫《基業(yè)長青》時(shí)，選擇了18家在1950年至1990年表現(xiàn)優(yōu)異的公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和惠普等，并對比同行企業(yè)分析這些公司與眾不同的特質(zhì)，總結(jié)出了企業(yè)要想基業(yè)長青的一些金科玉律。20年過去了，這些當(dāng)年被稱之為基業(yè)常青的公司活得還好么？以股市表現(xiàn)來看，有12家企業(yè)的表現(xiàn)不如道瓊斯工業(yè)指數(shù)，摩托羅拉和索尼等公司則陷入了危機(jī)。

這樣的結(jié)果讓吉姆·柯林斯也很愕然，他后來寫了一本《再造卓越》的書，分析那些卓越的公司是如何變得平庸的。其實(shí)，基業(yè)長青里面總結(jié)的那些道理并沒有錯，但用這些道理并不能指導(dǎo)一家企業(yè)能夠基業(yè)長青。在我們所處的這個年代，不確定性比以前大大增加，優(yōu)秀企業(yè)想延續(xù)競爭優(yōu)勢越來越難，這樣的結(jié)果就是企業(yè)往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，從興盛到衰落的時(shí)間周期也越來越短。

只有極少數(shù)企業(yè)能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的蛻變。但即便是這些堪稱卓越的企業(yè)，也不能做到真正的基業(yè)長青，這和人有生老病死的規(guī)律是一樣的。隨著環(huán)境的迅速變化，這些企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的需求，當(dāng)他們想要戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在變得僵化，而組織能力則很難短時(shí)間適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整。隨著競爭環(huán)境的變化，這些企業(yè)很快被后來者超越，成為一個失敗的案例。

互聯(lián)網(wǎng)讓一個企業(yè)成長和衰落的周期變得越來越短。傳統(tǒng)企業(yè)的成長和衰落周期可能是20～50年，現(xiàn)在則壓縮到5～10年左右。3年前，微博還如日中天，現(xiàn)在已經(jīng)儼然是明日黃花，取代它位置的則是微信。攻守之勢變化如此迅速，以至于一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不以基業(yè)長青作為目標(biāo)。易道用車的創(chuàng)始人周航在接受媒體訪談時(shí)甚至認(rèn)為，基業(yè)長青是一本騙人的書，企業(yè)不應(yīng)該追求基業(yè)長青。

周航的這種看法可以理解。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是模式和資金驅(qū)動型的企業(yè)，而不是管理和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動的企業(yè)。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度都很快，企業(yè)的發(fā)展速度足夠可以掩蓋很多管理上的問題，以至于讓他們覺得管理不再重要。對于未來預(yù)期的不確定性，也會讓他們不相信所謂的基業(yè)長青。在殘酷的競爭格局下，企業(yè)首要考慮的是生存問題，連發(fā)展都是次要考慮的問題，還談什么基業(yè)長青？

分析歐洲和日本那些延續(xù)幾百年的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們之所以能“富過三代”，除了他們的家族文化傳承得比較好之外，還有一個重要的原因是，他們?nèi)吭谝恍┫鄬o態(tài)的行業(yè)里，比如旅館、橄欖油和紅酒之類，幾百年沒什么變化，這些企業(yè)也普遍規(guī)模不大。這種小而美的企業(yè)比較容易傳承，而對于那些在急劇變化的行業(yè)里的企業(yè)，不僅做不到基業(yè)長青，也不是那么有必要，創(chuàng)新比傳承更重要一些。