摘 要：農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點擴張迅猛，但其運行效率也隱現(xiàn)風(fēng)險。本文運用Malmquist指數(shù)方法測算了10家樣本銀行2008—2012年分支機構(gòu)效率，發(fā)現(xiàn)整體效率處于緩慢提升階段，技術(shù)進步的作用強于技術(shù)效率變化；分支機構(gòu)不在本地的銀行效率高于在本地的銀行，但跨省經(jīng)營的又弱于省內(nèi)經(jīng)營的。進一步的檢驗得出，農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)效率存在β-收斂性，技術(shù)效率變化的趨同性最明顯，總效率次之，技術(shù)進步則有著收斂下降的趨勢。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；分支機構(gòu)；技術(shù)效率變化；技術(shù)進步；Malmquist指數(shù)；β-收斂

中圖分類號：F823.33 文獻標(biāo)識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2015）05-0011-06 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.05.03

我國農(nóng)村信用社歷經(jīng)11年的改制，截止到2013年底，農(nóng)村商業(yè)銀行數(shù)量已達到468家，占到全國各類商業(yè)銀行總數(shù)的64.1%，超過“半壁江山”。與此同時，在國內(nèi)近年跨區(qū)域經(jīng)營熱潮的推動下，農(nóng)村商業(yè)銀行異地擴張也取得了明顯成效。銀監(jiān)會的數(shù)據(jù)顯示，2007年全國農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)①為8738家，2008年和2009年則達到了11160和12827家，平均每家銀行分支機構(gòu)數(shù)由61.5家上升到70.2、69.7家，到2013年底，農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)數(shù)增長已超過2009年的近1倍，達到24488家。一些農(nóng)村商業(yè)銀行大膽地提出“中心城區(qū)作為第一市場、城鄉(xiāng)結(jié)合部為第二市場、遠(yuǎn)郊農(nóng)村為第三市場”②，“拼命開分行、借理財產(chǎn)品補血”③，以至于2013年6月央行通報了吳江農(nóng)商行4億元私募次級債案，2014年3月江蘇射陽農(nóng)商行爆發(fā)了“擠兌潮”。農(nóng)村商業(yè)銀行快速擴張的背后，是經(jīng)營風(fēng)險的劇增和管控體系的失效，對分支機構(gòu)經(jīng)營效率的分析可以動態(tài)測度其運行狀態(tài)，提出應(yīng)對措施，并指導(dǎo)新轉(zhuǎn)制農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點設(shè)立問題。

一、文獻回顧

對于分支機構(gòu)效率測度，ShermanGold（1985）是最早的研究者之一，他們給出了DEA方法，并認(rèn)為是識別低效率銀行分支機構(gòu)的有力工具[1]。之后基于DEA的改進模型便層出不窮，如可變動投入-產(chǎn)出模型、超越對數(shù)成本函數(shù)模型等，但就涉農(nóng)金融機構(gòu)而言，相關(guān)的研究仍十分缺乏。Devaney Weber（1995）指出農(nóng)村銀行網(wǎng)點效率愈高，市場競爭度愈低[2]。Sueyoshi etc.（1998）對日本農(nóng)協(xié)（JA）的研究表明，生產(chǎn)和成本上的優(yōu)勢提高了其三級體系的信用事業(yè)運行效率[3]。Bassett Brady（2002）發(fā)現(xiàn)美國農(nóng)村信貸機構(gòu)在管理效率上優(yōu)于大型商業(yè)銀行，其原因在于擁有較完善的公司治理結(jié)構(gòu)和分支機構(gòu)管理體制[4]。Dong Featherstone（2006）以中國各省農(nóng)村信用社及聯(lián)社為樣本，用DEA測算了運營效率和管理效率，結(jié)果顯示省際差異不明顯，但與地方政策和經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)[5]。Ariyarathna（2010）、Leatham（2011）對斯里蘭卡農(nóng)村合作銀行和美國農(nóng)業(yè)信貸系統(tǒng)的研究表明，機構(gòu)規(guī)模大小對效率提升有積極影響，技術(shù)效率可提高銀行效率[6-7]。

國內(nèi)學(xué)者主要對省、區(qū)、縣級農(nóng)村信用聯(lián)合社及其分支機構(gòu)做了進一步探究。李軍（2005）基于自主設(shè)計的DEA-I前沿效率分析軟件，測算了C市農(nóng)村信用聯(lián)社16家分支機構(gòu)2002年前沿效率，其中9家經(jīng)營相對有效，14家純技術(shù)有效但沒有實現(xiàn)規(guī)模效率[8]。褚保金、張?zhí)m、王娟（2007）運用具有非期望產(chǎn)出的DEA方法，得出蘇北地區(qū)14家縣級信用聯(lián)社改革后效率逐漸提高，市場占有率和經(jīng)營管理狀況對效率產(chǎn)生重要影響，政策性業(yè)務(wù)的承擔(dān)會對效率產(chǎn)生負(fù)面影響[9]。黃強（2009）對四川聯(lián)社下屬51家信用社的分析顯示，技術(shù)效率在2003年啟動改革后總體逐年增長，但2007年出現(xiàn)下降趨勢，其原因主要是管理水平較低和規(guī)模不經(jīng)濟[10-11]。李國鋒、田國珍、李桂勛（2010）以PL市9家農(nóng)村信用社營業(yè)網(wǎng)點為樣本，研究表明其純技術(shù)效率普遍較高，而規(guī)模效率有較大差異，各網(wǎng)點Malmquist指數(shù)的不斷上升是因為它們根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)實施了各類特色支持政策[12]。

近年來，也有學(xué)者把目光轉(zhuǎn)移到其他涉農(nóng)金融機構(gòu)上。李松（2009）關(guān)注了農(nóng)業(yè)銀行南京分行各個網(wǎng)點運作效率，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)資源、客戶層次、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施等影響分支機構(gòu)效率的重要因素[13]。李敬（2011）采用專家評分法對中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行30個省級分行運行績效進行了評價，發(fā)現(xiàn)總體得分不高，直接原因是農(nóng)發(fā)行農(nóng)業(yè)貸款、小企業(yè)貸款的占比偏低[14]。王偉（2013）以農(nóng)村商業(yè)銀行總行與新設(shè)分支機構(gòu)“駕車距離”為因變量，建立面板數(shù)據(jù)的個體固定效應(yīng)模型，得出成本控制良好、盈利水平穩(wěn)定、業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀以及適當(dāng)規(guī)模資產(chǎn)的農(nóng)村商業(yè)銀行異地經(jīng)營更為有效[15]。王偉、趙天榮（2014）進一步研究指出，以省內(nèi)異地經(jīng)營為主的農(nóng)村商業(yè)銀行效率最高，以省內(nèi)本地經(jīng)營為主的銀行效率其次，開展有省外分支機構(gòu)的銀行經(jīng)營效率最低[16]。

從現(xiàn)有文獻來看，有關(guān)農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營效率的研究尚處于起步階段。但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，以及監(jiān)管層對分支機構(gòu)審批的松綁①，“布局合理、精簡高效”的網(wǎng)點設(shè)立原則顯得越來越重要和緊迫?；诖耍疚倪x取可代表分支機構(gòu)經(jīng)營狀況的投入產(chǎn)出變量，運用DEA-Malmquist指數(shù)方法對10家樣本銀行2008—2012年經(jīng)營效率進行測度，在分支機構(gòu)分類的基礎(chǔ)上，開展效率對比，并運用單方程回歸方法進行效率收斂性分析。

二、變量選擇與樣本描述

（一）變量選擇

根據(jù)已有的經(jīng)驗，DEA投入產(chǎn)出變量的選擇主要有中介法、生產(chǎn)法和資產(chǎn)法。農(nóng)村商業(yè)銀行作為資金融通中介，注重盈利能力和成本控制能力，可采用中介法來選擇變量。受法則的約束，樣本銀行個數(shù)宜為投入產(chǎn)出變量個數(shù)和的2倍及以上，否則將導(dǎo)致被研究對象大部分差異被稀釋。本文選分支機構(gòu)數(shù)量、員工成本、資產(chǎn)總額等3個投入變量和利潤總額、貸款總額等2個產(chǎn)出變量。

投入變量方面：“分支機構(gòu)數(shù)量”是農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點布局的直接體現(xiàn)[17]，為綜合性投入指標(biāo)，代表了分支機構(gòu)技術(shù)水平（包括經(jīng)營管理水平、引進先進技術(shù)等），用一二級分行、支行、分理處等存量數(shù)計算；“員工成本”是對員工數(shù)量的改進，是銀行開展經(jīng)營的前提條件，不僅反映了分支機構(gòu)軟實力的投入狀況，還代表了網(wǎng)點擴張的成本控制情況，用銀行資產(chǎn)負(fù)債表中“應(yīng)付職工薪酬”項目核計；“資產(chǎn)總額”是分支機構(gòu)創(chuàng)造利潤的原動力，既是規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)條件，又是網(wǎng)點經(jīng)營的硬件投入指標(biāo)，直接來源于銀行資產(chǎn)負(fù)債表中“資產(chǎn)總計”項目。

產(chǎn)出變量方面：“利潤總額”是衡量分支機構(gòu)盈利能力的綜合變量，相比營業(yè)收入、利息收入、非利息收入以及稅后凈利潤等產(chǎn)出項目，更具經(jīng)營結(jié)果的全面性和指標(biāo)測算的統(tǒng)一性，尤其是農(nóng)村商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)、稅收等方面有本土特色和政策優(yōu)惠，不宜用單項指標(biāo)代替；“貸款總額”是分支機構(gòu)在經(jīng)營績效上的重要表現(xiàn)，一方面反映了新設(shè)立機構(gòu)業(yè)務(wù)增長情況，另一方面又代表了分支機構(gòu)對新老客戶開發(fā)和維護能力。這兩項指標(biāo)分別來源于銀行利潤表的“利潤總額”項目和資產(chǎn)負(fù)債表中“發(fā)放貸款和墊款”項目。

（二）樣本描述

根據(jù)Bankscope數(shù)據(jù)庫對中國500家商業(yè)銀行排名的情況，選取綜合實力較強、數(shù)據(jù)完整的10家農(nóng)村商業(yè)銀行作為研究樣本。這些銀行設(shè)立時間早、綜合實力強，在分支機構(gòu)經(jīng)營方面走在了全國農(nóng)村商業(yè)銀行的前列（見表1）。

由表2、表3可知，近5年來10家樣本銀行在分支機構(gòu)投入和產(chǎn)出上均有不同程度的增長，其中員工成本和貸款總額均值2012年比2008年增長1倍，資產(chǎn)總額和利潤總額均值則增長2倍，但分支機構(gòu)數(shù)量變化較為緩慢，5年來僅增長了23.7%，表明農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)的擴張，更顯著地體現(xiàn)在人員、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和盈利上的實質(zhì)性突破。通過最大值和最小值計算極差率可知，2008年5個投入產(chǎn)出變量極差率依次為53、1004、69、86和54，員工成本在銀行間的差異很大；到2012年，這一數(shù)據(jù)依次為38、1005、47、52和35，除員工成本極差率居高不下外，其他5個變量均有不同程度的下降，顯示了大多數(shù)投入產(chǎn)出變量差距在不斷縮短。但員工成本的極差存在剛性，可能與大銀行人員基數(shù)大，勞動力成本難降低有關(guān)，同時小銀行又千方百計提高經(jīng)營效率，在員工投入增長的基礎(chǔ)上，獲得了其他業(yè)績的更大提升，從而縮小了距離。

三、實證分析

在選擇變量和收集樣本數(shù)據(jù)后，我們可運行DEAP2.1來求解Malmquist指數(shù)。需要注意的是，采用該方法測算出來的效率值，既可用描述農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)整體運行效率，又可以觀察其分解效率，即技術(shù)進步（Tch）、純技術(shù)效率變化（Pech）和規(guī)模效率變化（Sech）對整體效率的影響，并給出效率逐年的動態(tài)演變。

（一）分支機構(gòu)整體效率

表4的均值表明，5年來樣本銀行Malmquist指數(shù)年均增長率為2.2%，農(nóng)村商業(yè)銀行整體效率處于緩慢提升狀態(tài)，其中技術(shù)效率年均增長率為0.8%，稍滯后于技術(shù)進步1.4%的年均增長率，兩者均發(fā)揮了積極的貢獻作用，但技術(shù)進步和創(chuàng)新（如ATM、網(wǎng)上銀行等）的帶動作用略強于技術(shù)效率。事實上，2008年世界金融危機已阻礙了銀行技術(shù)效率的提升，到2010年技術(shù)效率進一步惡化，負(fù)增長達到了2%，而同期技術(shù)進步卻提高了3.6%。2011年后，技術(shù)效率才重回增長階段，樣本銀行逐漸走出了金融危機的陰霾。進一步的技術(shù)效率分解可知，代表內(nèi)部管理控制水平的純技術(shù)效率年均增長率為0.7%，高于規(guī)模效率0.1%的變動作用，顯示了當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行對管理水平的相對重視，但沒有證據(jù)表明其存在盲目擴張規(guī)模的現(xiàn)象。

從圖1中易知，技術(shù)進步Tch和Malmquist指數(shù)在2008—2009、2009—2010以及2010—2011年出現(xiàn)連續(xù)下降，2011年達到谷底，2012年出現(xiàn)大幅反彈并創(chuàng)新高。技術(shù)效率Ech和規(guī)模效率Sech則呈先升后降的變化，不同的是前者在2010—2011年達到峰頂，后者在2009—2010年達到最高值，然后均出現(xiàn)下降。此期間效率值的大幅波動，既與金融危機后監(jiān)管層對農(nóng)村商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)設(shè)立門檻松動有關(guān)，又與銀監(jiān)會密集的規(guī)范性監(jiān)管相連。純技術(shù)效率Pech的變化較為復(fù)雜，2009—2010年出現(xiàn)下降至最低點，而后恢復(fù)到2008—2009年水平，但2012年又有所下降，表明樣本銀行在分支機構(gòu)管理水平方面穩(wěn)定性差，可能與異地經(jīng)營“水土不服”以及規(guī)章制度不完善有關(guān)。

圖2和表5中Malmquist指數(shù)對各銀行分支機構(gòu)效率作了進一步揭示。其中，重慶、常熟、廣州、吳江和無錫農(nóng)村商業(yè)銀行全要素生產(chǎn)率大于1，表明這5家銀行分支機構(gòu)設(shè)立對經(jīng)營效率有一定程度提升，無錫農(nóng)村商業(yè)銀行年均增長率最高，達到了27%；而北京、上海、張家港、江陰和池州九華農(nóng)村商業(yè)銀行Malmquist指數(shù)均處于下降趨勢，但幅度不大，始終接近于1，表明這5家銀行分支機構(gòu)經(jīng)營效率穩(wěn)定且有待提高。樣本銀行效率呈兩大陣營分布，其原因除了整體上技術(shù)進步對總效率作用要強外，還有銀行各自的原因：處于效率遞增陣營前兩名的無錫和常熟農(nóng)村商業(yè)銀行，技術(shù)效率增長率小于技術(shù)進步增長率，總效率的提高更依賴于后者；處于效率遞增陣營的其它3家銀行以及效率遞減陣營的5家銀行，技術(shù)效率增長率大于技術(shù)進步增長率，總效率則主要依賴于前者的貢獻。

（二）分支機構(gòu)分布效率

由分支機構(gòu)分布特征（見表1）可知，北京、上海、重慶和廣州農(nóng)村商業(yè)銀行以省內(nèi)異地等非本地經(jīng)營為主，而常熟、張家港、吳江、江陰、池州九華和無錫等6家銀行以本地經(jīng)營為主?？蓪颖俱y行分為這兩類，分別計算Malmquist指數(shù)以考察分布區(qū)域?qū)Ψ种C構(gòu)效率的影響。

表6顯示，非本地為主的銀行與本地為主的銀行，總效率有較明顯的差異：前者年均增幅為7.3%，比后者3.8%的增幅高出近1倍，主要原因是非本地銀行表現(xiàn)出較強的技術(shù)效率變化和技術(shù)進步。具體來講，技術(shù)效率變化方面，非本地銀行大多大于1，處于增長階段，領(lǐng)先于分支機構(gòu)為本地的銀行；技術(shù)進步方面，盡管本地銀行加強了技術(shù)創(chuàng)新，表現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，但非本地銀行在2009—2010年技術(shù)進步大幅度增長了46.8%，使其均值最終高于本地銀行，超過技術(shù)效率變化對總效率的貢獻?？梢姡镜貫橹鞯你y行既要重視技術(shù)進步和創(chuàng)新對經(jīng)營效率的影響，還要通過優(yōu)化內(nèi)部管理、擴大規(guī)模，提高技術(shù)效率，增強危機感，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，提升自身競爭力。

在分布區(qū)域上，我們把設(shè)有省外分支機構(gòu)的上海、重慶、張家港、吳江和江陰等5家農(nóng)村商業(yè)銀行作為一類，進一步考察跨省經(jīng)營對分支機構(gòu)效率的影響。從表7的Malmquist指數(shù)來看，2008—2012年省外和省內(nèi)分支機構(gòu)年均效率增長出現(xiàn)了分化現(xiàn)象：省外分支機構(gòu)在技術(shù)進步下降3.7%、技術(shù)效率微增1.4%的作用下，總效率下降了2.4%；省內(nèi)則分別在技術(shù)進步、技術(shù)效率增長7%和0.7%的作用下，總效率提升了7.7%。易見，當(dāng)前跨省經(jīng)營的農(nóng)村商業(yè)銀行效率是低于省內(nèi)經(jīng)營的，省外分支機構(gòu)沒有給銀行帶來顯著的溢出效應(yīng)，而“罪魁禍?zhǔn)住本褪羌夹g(shù)進步的不足。事實上，一些銀行熱衷于規(guī)模擴張和明星效應(yīng)，以設(shè)立省外分支機構(gòu)來“賺取眼球”，在人員、設(shè)備本就短缺的形勢下，還忽視了跨區(qū)域市場和服務(wù)的覆蓋，沒有加強技術(shù)創(chuàng)新和進步來彌補過多的斷層區(qū)。

（三）經(jīng)營效率收斂性分析

對分支機構(gòu)經(jīng)營效率的分解，可讓我們進一步對農(nóng)村商業(yè)銀行在不同時期內(nèi)是否存在趨同進行研究。實際上，技術(shù)效率變化可解釋為前沿面下的銀行學(xué)習(xí)前沿面上銀行的管理方式和組織方式等，技術(shù)進步則解釋為學(xué)習(xí)技術(shù)更新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，Malmquist指數(shù)是兩者的共同作用。在正外部性前提下，如果低效銀行能夠?qū)W習(xí)、使用高效者所擁有的技術(shù)效率和技術(shù)進步，則可以減少管理和研發(fā)的成本及風(fēng)險，提高技術(shù)使用效率，那么落后者比領(lǐng)先者處于更有利的迅速增長的位置上，結(jié)果就會出現(xiàn)效率收斂現(xiàn)象[18]。趨同或者收斂的類型主要有計算標(biāo)準(zhǔn)差分布狀況的α-收斂，使用單方程檢驗的絕對β-收斂，以及運用Panel Data固定效應(yīng)模型檢驗的條件β-收斂。我們構(gòu)建以下單方程進行絕對β-收斂檢驗：

LnEch2-LnEch1=α+βLnEch1+ε

LnTch2-LnTch1=α+βLnTch1+ε

LnM（·）2-LnM（·）1=α+βLnM（·）1+ε

其中，下標(biāo)為2的是2011—2012年效率值，下標(biāo)為1的是2008—2010年效率值，ε為隨機擾動項。如系數(shù)β為負(fù)值，則存在收斂性；如為正值，則存在發(fā)散性（見表8）。

從β系數(shù)及其統(tǒng)計檢驗可看出，無論是技術(shù)效率變化、技術(shù)進步，還是Malmquist指數(shù)均存在β-收斂現(xiàn)象，且技術(shù)效率收斂速度最快，其次是Malmquist指數(shù)，最后為技術(shù)進步①。這說明樣本銀行之間相互學(xué)習(xí)和模仿的渠道暢通，尤其是代表管理和組織方式的技術(shù)效率變化趨同性很強，傳統(tǒng)的地域差異和資源豐歉并不能阻礙技術(shù)的擴散。其中之原因，一方面是農(nóng)村商業(yè)銀行正處邊試邊行、共謀發(fā)展階段，各銀行技術(shù)水平薄弱但有快速增長的潛力；另一方面銀行經(jīng)營的同質(zhì)性明顯，服務(wù)“三農(nóng)”和城鄉(xiāng)社區(qū)的內(nèi)在創(chuàng)新動力不足，熱衷于“照搬照抄”。值得注意的是，技術(shù)進步雖然系數(shù)也為負(fù)，但統(tǒng)計檢驗上不顯著，說明技術(shù)進步收斂面臨著下滑的風(fēng)險，要加強銀行間的技術(shù)交流，構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟和共享平臺。

四、結(jié)論與啟示

（一）結(jié)論

1.5年來分支機構(gòu)效率處于緩慢增長階段，年均增幅2.2%，總體效果不太明顯；技術(shù)進步的貢獻略大于技術(shù)效率變化，但門檻放松和密集監(jiān)管又帶來了經(jīng)營效率的劇烈波動，2010—2011年是效率變化的重要窗口，農(nóng)村商業(yè)銀行存在異地經(jīng)營“水土不服”現(xiàn)象，但尚無盲目擴張的證據(jù)。

2.分支機構(gòu)分布區(qū)域不同，使得效率也存在明顯的差異，其中分支機構(gòu)不在本地的銀行總效率高于在本地的銀行，前者約為后者的2倍，分支機構(gòu)在省內(nèi)的銀行總效率亦高于分支機構(gòu)在省外的銀行，效率差距達10.1%，其主要原因是低效銀行的技術(shù)進步不足。

3.基于單方程的回歸檢驗發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營效率存在β-收斂性，技術(shù)擴散在銀行間較為暢通，技術(shù)效率變化的趨同性最明顯，Malmquist指數(shù)次之，技術(shù)進步則有著收斂下降的趨勢。

（二）啟示

1.農(nóng)村商業(yè)銀行總行要根據(jù)自身定位、現(xiàn)有實力和未來戰(zhàn)略選擇不同的網(wǎng)點布局路徑：對于規(guī)模較小、轉(zhuǎn)制不久的銀行應(yīng)以本地經(jīng)營為主，不斷優(yōu)化縣域范圍內(nèi)的分支機構(gòu)，打造社區(qū)零售銀行；對于規(guī)模居中、有較強市場認(rèn)可度和盈利能力的銀行，可實施“以總行為中心、周邊市縣支行為副中心、省內(nèi)外圍區(qū)縣支行為節(jié)點”的擴張思路，將分散的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)連接到省域，打造地方特色銀行；對于規(guī)模較大、經(jīng)營成熟、內(nèi)控良好的銀行，應(yīng)重點實施省內(nèi)一體化經(jīng)營，條件成熟的可在經(jīng)濟圈內(nèi)開展跨省經(jīng)營，打造區(qū)域銀行。

2.有序推進農(nóng)村商業(yè)銀行分支機構(gòu)擴張，在分支機構(gòu)設(shè)立上首先要植入績效管理理念，把經(jīng)濟效益和社會效益的并重雙贏作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)時應(yīng)勢應(yīng)需進行網(wǎng)點的動態(tài)調(diào)整；同時科學(xué)論證和服務(wù)跟進，要把分支機構(gòu)設(shè)立看作是一枚戰(zhàn)略棋子，加強軟硬件配套和資源共享，提升服務(wù)水平。

3.完善管控體系，按照流程銀行的要求，健全管理框架，開展網(wǎng)點風(fēng)險評級，分支機構(gòu)日常經(jīng)營活動納入動態(tài)監(jiān)管和績效評價?！?/p>

（特約編輯：陳穎）

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