就我的投資哲學(xué)而言，人就是全部。

《異類》作者馬爾科姆（Malcolm T.Gladwell）以及硅谷風(fēng)投教父彼得·泰爾（Peter Thiel）都曾多次強(qiáng)調(diào)過，某個(gè)領(lǐng)域卓越者，大多是人群中的異類。

身為近三年來中國最成功的天使投資人（“滴滴出行”（原滴滴打車）這一項(xiàng)目投資賬面回報(bào)已經(jīng)超過5000倍），王剛喜歡穿漢服，對老子的《道德經(jīng)》頗有研究。

四合院、墻上的毛筆字、古樸的圈椅，王剛把拍照的地點(diǎn)選在坐落于頤和園一角的一家中式風(fēng)格酒店。這家酒店的很多房舍都是有數(shù)百年歷史的老建筑，和山水樹木等自然環(huán)境融為一體，估計(jì)如此異類的酒店中國只此一家。這位穿中式長衣、闊腿褲的天使投資人因?yàn)閯?chuàng)始投資了滴滴出行而名聲鵲起，這里的風(fēng)格和他的氣質(zhì)相得益彰——大環(huán)境之下凸顯出來的“異類”，卻是中國幾千年沉淀下來的“道法自然”，追尋“大道至簡”的內(nèi)里。

滴滴出行是王剛以創(chuàng)始投資人身份投資的第一個(gè)項(xiàng)目。到目前為止，他在中美兩地一共投了65家公司，并以此為基礎(chǔ)初步構(gòu)建了一個(gè)生態(tài)圈，王剛把它命名為“勝利者同盟”。據(jù)他估算，在這個(gè)生態(tài)圈內(nèi)，至明年底，除了滴滴外，運(yùn)滿滿、典典養(yǎng)車、回家吃飯、盈盈理財(cái)、學(xué)樂、賽維懶到家等公司都有機(jī)會(huì)成為獨(dú)角獸。

王剛在阿里巴巴曾經(jīng)工作過十幾年，和滴滴出行CEO程維是多年的同事。如今，他投資的項(xiàng)目里，有1/4來自阿里的創(chuàng)業(yè)者。

王剛在阿里時(shí)花名“老聃”（老子又名“老聃”），他非常喜歡研讀《道德經(jīng)》和克里希那穆提的教誨。道德經(jīng)讓人能很快抓住事情的本質(zhì)——商業(yè)的本質(zhì)和人的本性?？耸系膬r(jià)值則在于讓人更純粹，能拿得起，也能放得下，擁有內(nèi)在的定力。

在北京一個(gè)被沉沉霧霾籠罩的午后，王剛和創(chuàng)業(yè)邦記者分享了他的投資哲學(xué)，以及背后的成長故事。

以下為他的口述實(shí)錄。

早期投資，投人為本

資本寒冬對天使投資影響不太大，但讓我比以前更謹(jǐn)慎了。今年我投了十七八家公司，標(biāo)準(zhǔn)變高了，對CEO的要求也更加苛刻。

投早期項(xiàng)目，看人為主。CEO的格局、野心、領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定他能做多大的公司，而創(chuàng)業(yè)方向是可以改變的，例如阿里巴巴，今天的領(lǐng)域和十五年前完全不同?；仡^看那些成功的公司和團(tuán)隊(duì)，往往就是CEO的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)力特征的映射。

我看人主要看以下幾點(diǎn)：

第一，這個(gè)人要足夠聰明，能夠舉一反三，觸類旁通。創(chuàng)業(yè)途中的坑太多了，純靠自身經(jīng)歷，不能推理，不能從別人的教訓(xùn)當(dāng)中學(xué)習(xí)，會(huì)交很多學(xué)費(fèi)，很容易在競爭中掉隊(duì)。悟性比經(jīng)驗(yàn)重要。

第二，這個(gè)人要正直且值得信賴——我會(huì)接受他有點(diǎn)小心機(jī)。品格是領(lǐng)導(dǎo)力的重要基石，有人帶隊(duì)伍帶散了，很有可能是品格的缺陷。越被團(tuán)隊(duì)了解，越離心離德。當(dāng)然這個(gè)社會(huì)的商業(yè)競爭很復(fù)雜，有一點(diǎn)小心機(jī)，才能保護(hù)好公司利益。

第三，最好有帶隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)力的建立不是一天兩天，這期間的成長是需要蛻變的。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，很多時(shí)候是在克服人性的弱點(diǎn)和劣根性，這需要修煉，需要時(shí)間。很多公司后期發(fā)展的瓶頸都來自CEO，主要來自CEO帶隊(duì)伍的瓶頸，沒有能力吸引和駕馭更牛的人了。這個(gè)能力作為投資人永遠(yuǎn)鞭長莫及也不能越俎代庖。

除了以上三點(diǎn)，如果早期創(chuàng)業(yè)者再有點(diǎn)商業(yè)感覺，就更美妙了。當(dāng)然商業(yè)感覺是可以培養(yǎng)的，隨著對行業(yè)的了解越來越多，再加上董事會(huì)成員給予的商業(yè)上的指導(dǎo)，創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)決策會(huì)越來越準(zhǔn)確和富于洞察力。

我曾經(jīng)的錯(cuò)誤提醒我：早期投資，因?yàn)槭露兜?，往往失?因?yàn)槿硕兜?，往往成功。好的?chuàng)業(yè)者是鉆頭，他的硬度本身就是最稀缺的資源，我需要全力去發(fā)掘這種稀缺資源。

“創(chuàng)始投資人”如何選項(xiàng)目

在項(xiàng)目選擇上，我傾向選擇能裝百億美金公司的大行業(yè)，選足夠?qū)挼呐艿馈．?dāng)然跑道往往是跨邊界的。滴滴以前做出租車，現(xiàn)在做出行，下一步做“滴滴for Everything”，它的跑道越拓越寬。選行業(yè)，本質(zhì)上是在測試CEO的眼界和商業(yè)感覺，行業(yè)只是參考，特別是早期公司，方向選擇上有N種可能性。我們這里成功的項(xiàng)目，大部分都有過換跑道的經(jīng)歷，而且不止一次，比如卡車領(lǐng)域的運(yùn)滿滿就換了兩次賽道之后才起飛，目前也是行業(yè)第一名。

我們有義務(wù)協(xié)助CEO尋找最好的跑道?；丶页燥埖腃EO唐萬里是我們在阿里離職經(jīng)理的聚會(huì)中看中的。這個(gè)滿臉福氣的CEO，大氣豁達(dá)，有領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)時(shí)他還在湖南賣臘肉，被我和朱嘯虎拉過來搞共享經(jīng)濟(jì)。我們用商業(yè)直覺和經(jīng)驗(yàn)來孵化，給了他十幾家創(chuàng)業(yè)公司的idea，甚至是說服他去做。但是做著做著，就變成了他自己的夢想，他變得比我們更堅(jiān)定。這就是為啥他們說我是創(chuàng)始投資人的原因。

投資邏輯：隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變遷的節(jié)奏展開

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對用戶的改造有先后順序，肯定是先影響C端用戶，再往上傳導(dǎo)到B端。所以我的投資順序也是從最早的C2B模式，到前一兩年的B2B模式，做平臺、撮合和交易，再到現(xiàn)在To B的企業(yè)服務(wù)和金融領(lǐng)域的投資。

C2B這種入口級的機(jī)會(huì)越來越小。傳統(tǒng)企業(yè)老板給了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者十年的時(shí)間折騰，他們折騰出了BAT等一批寡頭性的公司。但是互聯(lián)網(wǎng)老板只給了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者三年時(shí)間，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的CEO在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來臨的時(shí)候也都是焦慮的，大象開始跳舞，而且像門神一樣看著每個(gè)可能的風(fēng)口。跑不出來的創(chuàng)業(yè)者就會(huì)死掉，跑出來了還要站隊(duì)。在這種情況下滴滴還擁有獨(dú)立的發(fā)展權(quán)，實(shí)屬相當(dāng)不易。

滴滴、58趕集、美團(tuán)點(diǎn)評這樣的公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成為次級入口，這些公司的創(chuàng)始人大多經(jīng)歷過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的廝殺，對于新冒出來的創(chuàng)業(yè)公司，會(huì)用更狠的手段去競爭。這對于這一領(lǐng)域的初創(chuàng)公司的確非常不利。在這種情況下，初創(chuàng)公司還能殺出來是有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)的。

B2B模式，要看行業(yè)。大部分行業(yè)我傾向于投資做交易、自營的創(chuàng)業(yè)公司，而不是做純平臺的。當(dāng)然也有一些人是先做平臺后做自營的曲線救國策略，這就需要燒錢。阿里是互聯(lián)網(wǎng)B2B最大的贏家，因?yàn)槭侨奉惖模鄬靡恍?。很多垂直行業(yè)B2B公司并沒有做得很大，但是線下卻有大量做得很大的經(jīng)銷商、代理商。很多傳統(tǒng)公司因?yàn)榭謶秩プ隽诵袠I(yè)性平臺，卻又因?yàn)榛虿粚茈y做成，與其做平臺不如做“互聯(lián)網(wǎng)+”，利用工具把原有業(yè)務(wù)做大。因?yàn)樯虡I(yè)的本質(zhì)沒變，他們的核心能力依然非常有價(jià)值，需要的是更開放的思想和心胸，引入互聯(lián)網(wǎng)人才。在B2B這個(gè)領(lǐng)域我們投資了齊材網(wǎng)絡(luò)和藥材買賣網(wǎng)，都是自營的模式。

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召下，我們尤其推崇工匠精神。能做超級入口的大平臺，畢竟是小概率事件。但是在很多細(xì)分領(lǐng)域做一家有效率的實(shí)業(yè)公司，做一家有極致口碑的服務(wù)公司，做好一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的品牌，哪怕是小眾的，都非常有價(jià)值。我們也正在從“得屌絲者得天下”走向“得中產(chǎn)階級者得天下”的過程中。每個(gè)領(lǐng)域不浮躁地扎扎實(shí)實(shí)做好基本功，就會(huì)形成獨(dú)特的競爭力，同時(shí)也完善了這個(gè)社會(huì)，愉悅了我們的生活。

To B企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)越來越在風(fēng)口上。美國To B服務(wù)的上市公司比To C的多很多，都是百億美金。隨著我們的人力成本持續(xù)增長，對于信息化和數(shù)據(jù)化的服務(wù)水平會(huì)要求越來越高，在中國這樣的公司的機(jī)會(huì)也會(huì)越來越多。To B行業(yè)的引爆點(diǎn)不會(huì)那么強(qiáng)，但是會(huì)緩慢而持久。這個(gè)模式我們投資了企業(yè)安全服務(wù)的錦龍信安、企業(yè)金融服務(wù)的奇點(diǎn)金融、企業(yè)禮品服務(wù)的優(yōu)生活。

我投資的領(lǐng)域集中在衣、食、住、行、教育、金融等大的行業(yè)和我們本身就是客戶的行業(yè)，比如做裝修的悅裝、教育領(lǐng)域的學(xué)樂、培訓(xùn)領(lǐng)域的UMU、P2P領(lǐng)域最穩(wěn)健的盈盈理財(cái)?shù)鹊?。個(gè)人消費(fèi)生活相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，只要我是客戶的，我就非常容易理解，也容易幫上忙。那些我理解困難的，我就不太參與了，用巴菲特的話講，這不是我的勢力范圍。

同時(shí)未來的大趨勢是科技浪潮帶來的人工智能、機(jī)器人、物聯(lián)網(wǎng)、VR/AR等新機(jī)會(huì)，這些前沿技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，我們也在學(xué)習(xí)，怎么投資和管好一個(gè)CTO型的CEO我們還需要探索。

生態(tài)的擴(kuò)張和商業(yè)本質(zhì)的回歸

我投了幾家上門O2O場景的公司，所以敢孵化一家叫“馬上到家”的快遞公司，因?yàn)轳R上到家啟動(dòng)初期有這幾家背靠背的兄弟公司的訂單就可以長得很大。快遞公司如果要招聘30萬個(gè)快遞員，就可以支撐很大的一家招聘公司，所以我們投資了招聘領(lǐng)域的美差。這就是道生一、一生二、二生三、三生萬物的關(guān)系。所以我們體系內(nèi)除了有了自己的銀行之外，還孵化了自己的互聯(lián)網(wǎng)類保險(xiǎn)公司。

體系內(nèi)部的孵化之外，我們投的公司也開始聯(lián)姻合并。

我投的線上洗衣公司懶到家，聯(lián)手了線下洗衣加盟連鎖第一品牌賽維。懶到家的線上會(huì)員體系、支付體系和賽維的一萬多家線下加盟店的服務(wù)能力形成了完美閉環(huán)。

這個(gè)合并的項(xiàng)目當(dāng)初也是一波三折，兩邊CEO都曾經(jīng)想放棄，我們堅(jiān)持到了最后，最終成功聯(lián)姻。

未來賽維懶到家會(huì)是洗衣領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的生態(tài)里面就又多了一個(gè)擁有百億美金機(jī)會(huì)的公司。這對于生態(tài)圈的快遞公司也多了一個(gè)業(yè)務(wù)，再加上它是C2B模式，自己擁有了客戶以后，后端在洗衣設(shè)備、耗材等方面的整合，在產(chǎn)業(yè)鏈上會(huì)有很強(qiáng)的話語權(quán)。

另外一個(gè)案例是今年線上的典典養(yǎng)車合并了一個(gè)線下的汽車保養(yǎng)品牌加盟連鎖公司——正能量。典典養(yǎng)車公司有龐大的用戶數(shù)，有會(huì)員體系和支付體系，但沒有線下服務(wù)能力，可以通過收購這家強(qiáng)大的品牌加盟連鎖公司實(shí)現(xiàn)落地，形成業(yè)務(wù)上的閉環(huán)。典典CEO費(fèi)舍在商業(yè)模式的尋找上擁有超強(qiáng)的敏感度，每次都走在投資人的前面，最后跟我們是一拍即合。

我相信線上和線下整合的案例會(huì)越來越多。我們體系內(nèi)還在醞釀第三、第四個(gè)經(jīng)典案例。

投資人的價(jià)值

我們愿意幫助被投公司做我們認(rèn)為最重要的幾件事情。第一個(gè)是公司方向的選擇，商業(yè)模式的選擇，不同商業(yè)模式所需要的核心能力的打造。第二個(gè)是融資的節(jié)奏，拿誰的錢，不拿誰的錢。我們相信不同的董事的價(jià)值會(huì)差5倍以上，會(huì)協(xié)助創(chuàng)業(yè)者把最好的投資人請進(jìn)董事會(huì)。第三個(gè)就是重要合伙人的選擇。公司的早期合伙人決定了公司的長期的基因，我們愿意協(xié)助把關(guān)和說服核心合伙人的加盟。找方向，找錢，找人，這也是CEO最重要的三件事情。我們愿意協(xié)助他一起做決定的。

在融資上我們的幫助已經(jīng)不局限于協(xié)助創(chuàng)業(yè)者融到A輪，部分公司的B輪、C輪，甚至D輪也是我們引薦和推動(dòng)的，其中也包括促成一部分合并。同時(shí)我們也會(huì)選擇性地跟投部分B、C、D輪。我們希望把資本融資的整個(gè)過程都打通，希望有一天甚至到二級市場。

“勝利者同盟”的源起和未來

我是一個(gè)超長線的投資者，用自己的錢和精力，投資跟CEO一輩子的關(guān)系，做一輩子的朋友。我們也非常強(qiáng)調(diào)我們所投公司之間長遠(yuǎn)的信任關(guān)系，嘗試著慢慢建立一個(gè)“勝利者同盟”的生態(tài)。CEO是孤獨(dú)的，在公司遇到生死問題的時(shí)候往往是孤立無援的，在公司遇到十字路口的時(shí)候往往是迷茫的。這時(shí)需要大家一起面對困難，共渡難關(guān)。

我們有我們獨(dú)特的組織方式，花很多心思組織聚會(huì)交流，大家互相寄禮品、買書，每天在同盟群里面聊得火熱，分享經(jīng)驗(yàn)，互相激勵(lì)，資源共享，人才互通。最重要的是大家建立了情感的連接，將“勝利者同盟”打造成了一個(gè)有溫度的家。

但是我不喜歡“王剛系”這個(gè)說法，我們不控制任何一家公司，頂多是這家公司的第二股東，要么第三股東、第四股東。我們要做那根穿珍珠的線，不能妒忌珍珠的光芒，要把頂級的創(chuàng)業(yè)者串聯(lián)起來。他們不成功，我們是不可能成功的。我們希望是用一種承載的心態(tài)做價(jià)值投資。

現(xiàn)在我和兩個(gè)助手——Alice和Jessie一起管理60多家公司，是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。好在我們嘗試用系統(tǒng)性的方法，每個(gè)季度一次大聚會(huì)，平時(shí)搞搞小聚會(huì)，他們之間的聚會(huì)也很多，所以我們之間是一個(gè)網(wǎng)狀的關(guān)系。我也會(huì)利用每次出差的時(shí)間和當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)始人們吃個(gè)飯，吹吹牛，互通一下我們看到的最新的信息。他們有時(shí)候需要的就是一兩點(diǎn)提醒。我們更多的時(shí)間在抬頭看路，不同行業(yè)的很多東西都是通的。

我們也正在考慮機(jī)構(gòu)化，尋找新的合伙人，建立一個(gè)最精干的團(tuán)隊(duì)，一起去尋找最頂級的CEO。無論是天使階段、A輪、B輪，還是二級市場，我們希望永遠(yuǎn)投那1%的頂級的經(jīng)營者，我們愿意從最早期去發(fā)掘、去陪伴、共同成長和互相支持。同時(shí)我們也在積攢籌碼，直到有一天能投我們本來投不起的人。只要他是頂級的，我們就愿意持有他的一部分。

天使本質(zhì)上是在用精力和眼光來彌補(bǔ)籌碼的不足。后期投資的更大賭注一定需要考慮得更加系統(tǒng)，更加周全，但是我堅(jiān)信，CEO這個(gè)人的要素永遠(yuǎn)是第一位的。

同時(shí)我們也在摸索這個(gè)“勝利者同盟”新的機(jī)制，目標(biāo)就是讓現(xiàn)在頂級的CEO用經(jīng)驗(yàn)和資金一起來幫助未來潛在的頂級的CEO，永遠(yuǎn)循環(huán)下去。我相信這就是社會(huì)稀缺資源的最有效配置。

滴滴給我的啟示

滴滴，的確是一個(gè)很難復(fù)盤的公司，像火箭一樣的速度，無法假設(shè)和推演，只是每一步我們都做了當(dāng)時(shí)最好的選擇。為啥我們能有好的選擇？用程維說的那句話：“努力到了無路可走，上帝就開了一扇窗。”

天時(shí)

滴滴趕上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮，出行領(lǐng)域的變革是首當(dāng)其沖的，這是風(fēng)口中的風(fēng)口。領(lǐng)導(dǎo)人對于互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟(jì)的開放態(tài)度，使得滴滴可以在原本強(qiáng)管制的行業(yè)得以生存和發(fā)展，有機(jī)會(huì)更好地完善這個(gè)行業(yè)。滴滴作為出行平臺對于當(dāng)時(shí)小額支付場景有特殊的意義，這又把騰訊和阿里兩個(gè)大佬拉了進(jìn)來，使得這場原本屬于小弟之間的競爭打得波瀾壯闊，市場的滲透率大大提高。最終兩個(gè)大佬又站在了一起，給了滴滴無以復(fù)加的優(yōu)勢。

地利

中國的“出行難”問題是一個(gè)持續(xù)存在的社會(huì)問題。這是一個(gè)巨大的剛性市場需求，而且僅中國一個(gè)市場的訂單，滴滴就超過Uber全球訂單的總和。Uber進(jìn)入中國，用中國的錢找中國的團(tuán)隊(duì)來跟滴滴競爭，這種競爭是不對等的，就像對方抓住你的頭發(fā)，你卻碰不到他。我們需要摔一個(gè)盤子給他看，與其被動(dòng)在中國做防御，不如主動(dòng)走出去，做好自己的國際化。所以滴滴投資了美國共享出行公司Lyft，聯(lián)合東南亞的GrabTaxi、印度的Ola，組成跨境合作協(xié)議。同時(shí)滴滴中國的融資能力也可以比肩Uber全球的融資能力。滴滴同時(shí)通過持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品、技術(shù)突破和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力給用戶的出行帶來了極致體驗(yàn)。

人和

程維一貫的做法是組織先行，找高人請教，找牛人加盟。

他和柳青又把楊致遠(yuǎn)請來做滴滴的高級顧問了。

我每次跟程維聊天，都能感覺到他的眼界、格局、野心又有很大變化，每次都不一樣，每次都有意外的收獲。其他的投資人跟我的感受也基本一樣。

程維有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，今天他已經(jīng)開始跟馬云、馬化騰、柳傳志等中國最頂級的商業(yè)領(lǐng)袖學(xué)習(xí)，也去向?qū)O正義請教。這是個(gè)垂直的電梯，每上一步都有壓力，但每上一步看的風(fēng)景都不一樣。越來越多的牛人加盟滴滴。有了商業(yè)領(lǐng)袖的幫助，甚至政府的支持，他的解決大家出行的夢想——這也是中國夢的一部分——正在逐步實(shí)現(xiàn)。

他是獨(dú)立思考和極致執(zhí)行的完美詮釋。

所以，就我的投資哲學(xué)而言，人就是全部。