劉占華認為應該在產品的SKU數(shù)量上做減法，在質量上做加法。

成立于2005年的連鎖企業(yè)麥多餡餅，已經(jīng)走過了10個年頭，在全國開了1000多家店面。董事長劉占華告訴《創(chuàng)業(yè)邦》記者，這幾年最大的變化就是在逐步正規(guī)化，公司產品、流程、管理等方面全部在走向標準化。

休閑餐飲勢頭將蓋過傳統(tǒng)快餐

以麥當勞為首的傳統(tǒng)快餐，在中國市場已經(jīng)叱咤多年，趨于疲軟。麥當勞首席運營官方振宇曾表示，麥當勞目前出現(xiàn)了三大問題，一是菜單過于復雜，二是服務項目的效率在降低，三是營銷失敗，被認為是垃圾食品。

而在劉占華看來，麥當勞這樣的傳統(tǒng)快餐企業(yè)，仍有很多地方值得自己學習，比如物料配送、人員配備上的規(guī)范化，在各道流程上的標準化。對顧客而言，標準化意味著產品口味的統(tǒng)一;對加盟商而言，標準化帶來更高的效率，將直接帶動營業(yè)額的增加;對企業(yè)來說，標準化是不得不走的連鎖之路。

麥多的菜單非常簡單，中式休閑食品，餡餅加豆?jié){：餡餅目前有八種餡料，一種自己核心生產的豆?jié){。劉占華形容麥多餡餅為“外酥里嫩，有層次感，面香”，更重要的是，麥多開創(chuàng)了一個新的品類——烤餡餅，用烤箱烤餡餅而不是用傳統(tǒng)工藝“烙”，是全國獨創(chuàng)。

從研發(fā)到配送，產品全部標準化

產品上的思路，劉占華認為應該是在SKU數(shù)量上做減法，在質量上做加法?！鞍朔N餡料，留六種就夠了?！备俚腟KU，一方面可以加快速度，管理上更為容易，另一方面，也更符合消費者快餐消費的習慣。快餐有一大原則就是餐等人，而不是人等餐，消費者往往在去點餐的路上就已經(jīng)想好了要點哪樣產品，SKU越多，消費者點餐越困難。

在SKU固定化和核心化之后，產品并不是一成不變的。事實上，麥多的餡餅一直在進行微調，比如魷魚餡料的餡餅，在口味上，由原來的辣和濃重，正逐步調整為微辣和清香，更突出魷魚本身的味道。

而在食材上，麥多餡餅也在全部向標準、定制方向轉型。比如，在面粉方面，麥多餡餅與中糧達成合作，將由中糧為麥多提供專門的面粉。在餡料上，麥多餡餅使用的魷魚就很難在市場上買得到，是國內海鮮原產加工廠出口日本專門做壽司的魷魚，相較于進口魷魚，不添加防腐劑，無污染，新鮮。

中央廚房配送中心的建立，是麥多餡餅走向標準化的一項重要舉措。在建立中央廚房之前，麥多餡餅的做法是發(fā)原料給全國加盟商，比如魷魚餡餅中，把魷魚、面粉、調料分別發(fā)送給加盟商，再由加盟商按照標準進行制作，這一定程度上會導致產品質量上的參差不齊。建立中央廚房之后，麥多將全部餡料做成成品，冷凍處理后，由冷鏈物流發(fā)給加盟商，加盟商只需進行解凍，再使用麥多指定廠家定制的專門做麥多餡餅的烤爐進行烤制即可。

麥多餡餅中央廚房配送中心位于鄭州，原因在于河南是全國最大的食品加工中心，是由中原地區(qū)輻射全國的物流集散地，冷鏈物流四通八達。餡料到達最遠的廣州，加上周轉期僅需要2天，到達大多數(shù)地區(qū)可控制在24小時之內，其中，到達北京倉庫僅需7個小時。在冷鏈的具體操作上，餡料會在零下30度的低溫進行速凍，之后再轉為零下18度的環(huán)境進行運輸，這樣可以最大程度保證餡料的新鮮和口感。

此外，劉占華還希望中央廚房配送中心能成為麥多的一個展示渠道，在中央廚房專門設置了參觀通道，讓用戶直觀地看到餡餅的生產流程。

直營店開起來，加盟店管起來

在麥多餡餅遍布全國的1000多家店面中，有20多家是直營門店，其中，北京8家，鄭州8家，大連1家，青島3家，濟南2家，且呈逐步擴大趨勢。

談及直營店的優(yōu)勢，劉占華表示，一是直營店更好管控，自己控制店，自己培訓人，利潤也更高，二是直營店有助于傳播樹立自己的品牌形象。“直營店也是自己責任心的一個體現(xiàn)。開店是訓練自己的一個過程，如果自己不會開店，怎么去教加盟商如何開店呢？”劉占華說道。

對于加盟店的管理，劉占華認為，連鎖企業(yè)的“連”是加盟店，“鎖”是管理，管理弱會造成連而不鎖，亂象叢生。

據(jù)了解，麥多餡餅在加盟商管理上有以下幾種措施。一是采取交保證金制度，防止個別加盟商自作主張，不服從管理。二是將在2016年開啟全國巡店計劃，一方面對各個加盟店在發(fā)展上遇到的瓶頸進行指導和幫助，另一方面就是進行監(jiān)督檢查，看公司規(guī)章制度是否落實。三是加強加盟商座談會的作用，在加盟商座談會上獎優(yōu)罰差，對嚴格執(zhí)行公司要求、持續(xù)盈利、信任公司體系、從不盈利達到盈利的幾類加盟商進行獎勵，包括獎杯、證書和扶持制度上的獎勵。而對于表現(xiàn)極差的個別加盟商，公司將給予關店處罰。

此外，麥多餡餅專門成立了質量監(jiān)督小組，包括7名資深一線員工和董事長劉占華。一線員工分片、挨店進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題和不好的現(xiàn)象，直接向劉占華報告，迅速解決。

由內而外地加強管理，是標準化的保障

李漢棟有多年的大型連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗，本來只想加入麥多開一家加盟店，卻和劉占華一拍即合，成了麥多餡餅的總經(jīng)理。李漢棟加入麥多后重新歸納總結了企業(yè)文化，使麥多在管理上走上正規(guī)化。他認為，無論是模式，還是市場，都不能任其野蠻生長，而麥多員工分布在全國各地，麥多不能當聾子和瞎子，一定要把員工管理起來。

在企業(yè)文化上，李漢棟要求做到思想、目標、行為和聲音的統(tǒng)一，讓員工每個人都遵守公司“誠信、認真、專注、有愛心”的價值觀。董事長劉占華專注做餅十年，他把麥多使命總結為兩條。一是改變人們對有餡產品的認知和印象。除上文提到的烤餡餅、定制原材料外，麥多還盡力為有餡產品打上高品質印象，比如麥多的醬汁肉餡餅，采用的是塊狀豬肉，“這樣一來就沒有辦法造假，用戶就會相信我們的品質。”二是讓員工懂得做生意，成為股東。在這點上，劉占華作為東北人，頗有幾分江湖氣。在他看來，做連鎖企業(yè)，有點類似以前的占山為王、打江山，一定要給兄弟們一個跟著自己干的理由，那就是讓兄弟們賺錢，把兄弟們培養(yǎng)成老板、生意人。

在制度上，麥多改變了以前的口頭傳達作風，用規(guī)范化的流程和規(guī)章制度來統(tǒng)籌公司大小事情，凡事下發(fā)書面要求，成文地規(guī)定好每個人的權限，如果事情超越自己的權限，則向上級提出申請。同時，在信息化上，麥多建立了公司內部的信息化流程，以此來加強規(guī)范，提高效率。

明確公司的高壓線。在采購、工程方面，麥多采取招標制度，用貨比三家的原則來選擇供應商，“陽光采購，透明招標”。麥多還聘請了公司法律顧問，起草協(xié)議，讓公司管理層統(tǒng)一簽署了《廉潔與保密協(xié)議》，并在公司內部公布了投訴郵箱、投訴電話，以互相監(jiān)督，給輿論疏解渠道。

除內部管理、加盟商管理外，在供應商管理上，麥多餡餅采取扣質量保證金和找行業(yè)內權威品牌供應商直接供貨的舉措，來加強對產品原材料質量的把控。

此外，劉占華認為，管理不是洗腦，管理是和員工達成同頻共振，找到和自己是同一價值觀的人來做員工和加盟商?！拔覀兙褪且米鏊帍S的嚴謹態(tài)度來做餡餅，堅持誠信，涼餅、剩餅在麥多是絕對不允許賣給顧客的?！?/p>