曉石

越來越多企業(yè)開始從粗放型的營銷開始向精耕細(xì)作轉(zhuǎn)化。圍繞“大客戶”進(jìn)行的客戶關(guān)系管理、營銷方案層出不窮。80/20原則告訴我們，20%的客戶產(chǎn)生80%的銷量，而這20%的客戶又帶來了多少利潤呢？當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這“20%”的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡直是“不計(jì)血本”。相反從“小”開始，挖掘不大卻有價(jià)值的客戶才是明智之舉。

開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。大客戶一般比較保守對新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶倒是愿意嘗試。第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬元的訂單可能采購主管當(dāng)場就能拍板，100萬元呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”告訴我們層次越多信任越被減弱。可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接？沒有，就去創(chuàng)造它！想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為你的客戶服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。

小客戶有時(shí)反而帶來了大利潤。80/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤方面往往要差一點(diǎn)。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。也許會(huì)有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯(cuò)他們以數(shù)以百萬計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費(fèi)用也比大客戶多4到5倍。

很多企業(yè)拿銷量指標(biāo)來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統(tǒng)。這里面，光想把成本和花費(fèi)分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區(qū)分是動(dòng)態(tài)的，有時(shí)候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。

在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦“萊卡”的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你?！叭R卡”的目標(biāo)客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個(gè)廠商推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶—消費(fèi)者為目標(biāo)告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時(shí)尚”。當(dāng)消費(fèi)者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時(shí)，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？

戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費(fèi)用卻下降了一半。但這并不是告訴你建個(gè)網(wǎng)站，拉出一個(gè)B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法;傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù);而對于年輕時(shí)尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。

營銷其實(shí)是差異化選擇的游戲，大家都認(rèn)可的東西往往是“陷阱”。針對自身特點(diǎn)獨(dú)辟蹊徑，才能讓你成為草原上的“紫?！?，一下子被人挑走。