Bruce N.Pfau　菜籽

有一個關(guān)于看門人和肯尼迪總統(tǒng)之間的故事。當(dāng)時，正逢肯尼迪總統(tǒng)參觀美國太空總署，在一次參觀航空基地時，他看到一個拿掃帚的人，隨口問了一句：“你是做什么的？”看門人回答說：“總統(tǒng)先生，我的工作是幫助把人類送到月球?！?/p>

這個故事不一定是真的，但是它成了一則最流行的管理趣事，這并不是沒有原因的：它闡述了一個想法，即一種更高的使命感驅(qū)動力對于提升員工融入感非常重要。

根據(jù)全球品牌咨詢公司Calling Brands的一份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對于員工而言，企業(yè)是否有明確的目的性很重要，其重要性僅次于員工的薪酬和利益，高于晉升機(jī)會、工作職責(zé)和企業(yè)文化。三分之二的人認(rèn)為，企業(yè)如果具備一種更高層次的企業(yè)目標(biāo)，能夠激勵員工在工作上取得更大的成就。非營利性會員組織Net Impact公司也做了一個類似的調(diào)研，結(jié)果表明，現(xiàn)在幾乎有一半的勞動者寧愿選擇低15%的薪酬，只希望自己所在企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)帶有激勵性。

因此，可以確信，如今的勞動者，除了需要企業(yè)提供工資薪酬之外，也對企業(yè)有了更高的要求。我們的企業(yè)最近發(fā)起了一項(xiàng)活動，目的在于激勵員工，將員工已經(jīng)不錯的斗志提升到一個互動的新高——采取的方式是結(jié)構(gòu)重組以及工作目的自我評定。這個項(xiàng)目的成果超出了原本的預(yù)期。在整個項(xiàng)目中，企業(yè)合作伙伴和員工創(chuàng)造了許多的故事，員工的斗志猛增，人員流動率迅速下降。也有可能是巧合，企業(yè)同時也收獲了多年以來最好的財政年，在四大會計事務(wù)所中被列為增長速度最快的企業(yè)。

怎么做到的？

首先，我們需要把這個更高目的性闡述清楚。為此，我們做了廣泛的調(diào)研，最終對新的企業(yè)目的做了闡述：激勵自信心，改變授權(quán)。但是我們知道必須采取一些新方式，不是簡單在企業(yè)宣布一下就了事，因?yàn)檫@樣不會有所改變。我們需要員工能夠自己采取一些行動，親身經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變。

因此，去年我們啟動了這個項(xiàng)目，希望讓員工和企業(yè)之間產(chǎn)生一種更強(qiáng)烈的情感聯(lián)系，讓員工以一種不一樣的方式看待自己的工作。我們先從一個簡單的問題下手，詢問員工：“你在畢馬威會計事務(wù)所做什么工作？”并以一個視頻回答了這個問題：“我們塑造歷史！（We shape history）”

這個視頻強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在一些重大難忘的歷史性事件中所扮演的重要角色，包括：如何通過“租界法案”幫助打擊德國納粹；如何解決財政訴訟沖突為美國在1981年的伊拉克人質(zhì)釋放案件中打下了基礎(chǔ)；如何保證了1994年南非總統(tǒng)納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）的選舉成功。

我們還做了一些生動的海報，像是“我們讓民主完勝（We Champion Democracy）”，其他一些代表客戶、團(tuán)體和社會取得不同成績的海報，并在辦公室中的顯眼位置上把這些海報張貼出來。我們重新定義了員工的角色，鼓勵員工不能僅僅將自己看成專業(yè)的執(zhí)行審計，要有新視點(diǎn)，譬如，作為一名專業(yè)人員，我們可以幫助上百萬的美國家庭做出更好的決定，幫助他們更好地做生活積蓄投資。

更重要的是，我們意識到，如果只是在公司至上而下廣而告知，跟人們談更高目的性項(xiàng)目，這種做法不會有什么效果。因此我們鼓勵每個人——從企業(yè)實(shí)習(xí)生到董事長——去跟別人講自己的故事，講自己的工作如何讓世界變得不一樣。

作為項(xiàng)目的輔助，我們開發(fā)了一個APP，能夠幫助員工制作這種企業(yè)海報，還可以立刻進(jìn)行分享。我們把這個App叫做《10，000個故事挑戰(zhàn)》。6月份，我們請全球范圍內(nèi)的27，000名合作伙伴和員工制作海報——可以以個人的形式或是團(tuán)隊(duì)形式。作為激勵，我們宣布，如果感恩節(jié)之前能夠達(dá)到創(chuàng)建10，000個故事的目標(biāo)，那么在年末將額外提供兩天帶薪假期。

事實(shí)上，到了7月4日這個目標(biāo)就已經(jīng)被超越了。很快我們還發(fā)現(xiàn)，員工參與活動的動力已經(jīng)不是原來的兩天帶薪假期。在宣布年末假期已經(jīng)確定后，我們又收到了幾千個故事。到了后來，員工都非常渴望能夠表達(dá)自己對工作意義的看法。到了感恩節(jié)，我們總共收到了42，000個故事。

結(jié)果

在我們的年度合作伙伴調(diào)研上，有90%的受訪者表示這個打造更高目的性項(xiàng)目提升了員工的自豪感。同時，員工的互動調(diào)研分?jǐn)?shù)也創(chuàng)造了新高。在不到6個月里，這個項(xiàng)目讓85%的員工認(rèn)可了企業(yè)是一個值得為之工作的好企業(yè)，這數(shù)字和年初（82%）相比稍微上升——在項(xiàng)目執(zhí)行一年后這個數(shù)據(jù)又上升到了89%。此外，60%的員工認(rèn)為這個打造更高目的性項(xiàng)目增強(qiáng)了自己在企業(yè)工作的自豪感。同時，項(xiàng)目也鼓舞了員工士氣，讓企業(yè)在財富雜志100家最佳企業(yè)排行榜上的位置上升了17位，讓企業(yè)第一次在四大會計事務(wù)所中排名第一。

在同一個調(diào)研中，有76%的員工認(rèn)為“工作具有特殊的意義（不僅僅是一項(xiàng)工作）”，這個數(shù)據(jù)比原來四大會計事務(wù)所的平均調(diào)研水平高了6個點(diǎn)。

有些領(lǐng)導(dǎo)人會和下屬們討論這個打造更高目的性項(xiàng)目，但是有些領(lǐng)導(dǎo)人不會這么做——這也是調(diào)研中的一些有趣的發(fā)現(xiàn)。調(diào)研將這些不同組的員工所得的分?jǐn)?shù)進(jìn)行了對比，發(fā)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)談?wù)擁?xiàng)目會產(chǎn)生積極社會影響的領(lǐng)導(dǎo)，他們會有一系列積極的人力資源動作和客觀的業(yè)務(wù)指數(shù)，這兩者之間存在很強(qiáng)的相關(guān)性，雖然不一定有因果關(guān)系。

那些有領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)著討論項(xiàng)目的員工中，94%的人認(rèn)為這是一個很值得為之工作的企業(yè)，94%的人表示能在企業(yè)里工作很自豪。但是在那些沒有和領(lǐng)導(dǎo)人討論過項(xiàng)目的員工中，上面兩個問題的調(diào)查數(shù)據(jù)分別降為66%和68%，同時，他們還表示，對比之下，他們希望尋找另一份工作的概率要比前組員工高三倍多。自然，這兩組員工的年度營業(yè)額也有很明顯的差異，前組和后組對比是9.1%：5.6%。另外，對比起后組，前組員工的斗志很高，他們不斷在尋求改進(jìn)并且有很好的績效表現(xiàn)。

這種差異性非常明顯，和員工年齡段的關(guān)系不大。此外，差異性和他們在工作中的表現(xiàn)相關(guān)，較年長的員工（大于40歲）對比較年輕的員工，在這個項(xiàng)目中的參與度相對要高——這意味著，雖然我們之前認(rèn)為各個年齡階段的群體有不同的職業(yè)態(tài)度，但是事實(shí)表明，不管哪一個年齡階段的員工都有被認(rèn)可的欲望，希望能夠表達(dá)出自己對工作目的的想法，這似乎是不分年齡界限的。

挑戰(zhàn)

這個項(xiàng)目的成功超過了我們的最佳預(yù)期，過程中沒有出現(xiàn)任何失誤、負(fù)面事件。以下是項(xiàng)目操作過程中出現(xiàn)的一些主要障礙及其解決方法。

克服過于學(xué)術(shù)性。在項(xiàng)目初始，我們花了很多時間重點(diǎn)聚焦研究這個更高目的性項(xiàng)目，討論會涉及到哪些學(xué)術(shù)、哲學(xué)和理論性的因素?；趫?zhí)行者傾向于先確立明晰的條文規(guī)則和定義以便過程中能更好按規(guī)定行事，我們花了幾個月的時間思考目的、愿景、使命、精神特質(zhì)和文化之間的差別。雖然這種做法也為整個核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來了建設(shè)性的作用，但是反而讓一些希望參加互動的領(lǐng)導(dǎo)人、合作伙伴和員工覺得有點(diǎn)無趣，甚至帶來困惑。

很快地我們就認(rèn)識到要擺正重點(diǎn)，我們的項(xiàng)目目標(biāo)不在于給員工帶來各種條條框框的限制，而是要讓他們充滿自豪感、積極樂觀以及富有責(zé)任感?；谶@點(diǎn)，我們摒棄了那些學(xué)究式的說教方式，聚焦于讓企業(yè)和員工之間創(chuàng)造一種情感聯(lián)系，通過企業(yè)和員工做展示：“為什么我們的工作很重要。”

突破雜亂信息

像很多大型組織一樣，我們企業(yè)也面臨信息超載的挑戰(zhàn)。因此我們決定在這次項(xiàng)目中，讓傳播的信息更引人注目，讓人印象更深刻，因此我們邀請了第三方創(chuàng)意傳播機(jī)構(gòu)參與活動。這次活動獲得了很大成功，但一開始要花費(fèi)很多時間精力做好說服企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作——一直以來他們都很懷疑外部廣告機(jī)構(gòu)合作項(xiàng)目能否帶來好的投資回報率——畢竟這是一個7位數(shù)的傳播項(xiàng)目投資。

客服風(fēng)險規(guī)避和過于保守主義

因?yàn)橐恍┡嘤?xùn)、政策或者性格等原因，企業(yè)有很大一部分的合作伙伴和員工，在語言和判斷上都有點(diǎn)過于謹(jǐn)慎。因此，要清除那些缺乏充足證據(jù)的論點(diǎn)和判斷，因?yàn)橥鶗r不時就會遇到條件性說“不”的行動懷疑者。因此，我們打造了這些引人注目的口號，譬如“我們塑造歷史（We shape histroy）”或是“我們讓民主完勝（We champion democracy）”。一開始，這些口號讓很多領(lǐng)導(dǎo)人覺得不太自在。慶幸的是，當(dāng)他們看到員工積極熱烈的反應(yīng)以及大量跟進(jìn)的媒體報道，消除了擔(dān)憂。

在一些群體中斗志低下問題加重

我們很快就注意到，那些和下屬討論這個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人對項(xiàng)目很上心，在項(xiàng)目參與上更積極。甚至，自從這項(xiàng)企業(yè)全球性項(xiàng)目活動啟動后，那些跟著目的性驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的員工在自己的互動能力上水平一直有所提升。對比之下，那些沒有和下屬談過該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，他們下屬員工在互動能力上呈現(xiàn)下降趨勢（下降了6-11個點(diǎn)）。

一開始可能會覺得這樣的發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)違背直覺性——即使某個團(tuán)隊(duì)不像其他團(tuán)隊(duì)那樣積極互動，難道這種企業(yè)全球化的活動不能絲毫改進(jìn)他們的互動水平？但是我們相信斗志低下問題的原因來自多種因素，譬如對于領(lǐng)導(dǎo)者的懷疑。換句話說，下屬會想：“領(lǐng)導(dǎo)者說這是一個目的性驅(qū)動項(xiàng)目，但他卻從沒有談過這個項(xiàng)目，意味著他不重視這個項(xiàng)目?！?/p>

下一步

事實(shí)上一些領(lǐng)導(dǎo)人沒有談到的一點(diǎn)是，這個項(xiàng)目是一個可以進(jìn)一步提升互動性的好機(jī)會?，F(xiàn)在，我們將“目的性講故事訓(xùn)練”加入到領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)項(xiàng)目上，幫助參與者提升他們生動敘述的能力，并且讓他們從不愿意說話轉(zhuǎn)變?yōu)闃酚诜窒怼Q句話說，我們希望幫助參與者，讓他們既能想又能說。

這個項(xiàng)目的一個領(lǐng)導(dǎo)人在一次大學(xué)演講中談了這個更高目的性項(xiàng)目——這次演講給公司帶來了1500名實(shí)習(xí)生。在演講接近尾聲時，她以一個故事收尾：在一場大火燒掉一座教堂后，三個磚匠重新修建教堂的故事。

建筑師注意到這三個磚匠，問他們：“你們在干什么？”第一個磚匠回答：“我在砌磚?！钡诙€磚匠回答：“我在修補(bǔ)一面墻?！钡?dāng)問到第三個磚匠，他回答說：“我正在為上帝建造一座大教堂?！?/p>

講完故事，演講者問聽眾：“你們希望成為砌磚匠還是大教堂建筑師呢？”演講結(jié)束后，很多激情洋溢的學(xué)生把演講者圍住，反應(yīng)熱烈。之后演講者收到一百多封郵件，上面都是一致的有力回答：“我想成為一名大教堂建筑師。”

我們從這個更高目的性項(xiàng)目中學(xué)到很多，但是最精彩的一點(diǎn)是員工這種“希望建造大教堂”的激情，他們意識到自己不僅僅在砌磚。

（注：本文作者為畢馬威公司人力資源和傳播部門副主席）