如果按照能力和價值觀對所有員工進行分類，在公司里分成這樣幾類：廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的，公司的人才結(jié)構(gòu)如果是80%的鋼和20%的金子，會是一個相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。

我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。如果創(chuàng)業(yè)者的激情需要別人的鼓勵，我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不需要別人的鼓勵。

我今天跟大家分享一下，京東是怎么管理人的。不管是治理國家還是治理企業(yè)，甚至小到家庭的治理，有兩件事最重要：一個是人事權(quán)，另一個是財權(quán)——這也就是通常說的管人和管錢。

我們2004年做電商的時候，公司總共有36個人，截至昨天（3月30日）晚上，已經(jīng)有7.5萬多人，而且年底還可能新增近4萬名員工，此外還有十萬多名村民代表。

第一張表 能力價值觀考核

給大家分享一下京東公司內(nèi)部的幾張表格，第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退，用的其實都是這張表格。

照這張表格，如果把一個人用量化標準評分，對所有員工進行分類，在公司里分成這樣幾類：廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。

做這個分類依據(jù)的標準是能力和價值觀。能力就是業(yè)績和績效；價值觀則沒有得分高低之分，而是看匹配度，即員工與企業(yè)文化的核心部分是否匹配。

京東用人的原則是價值觀第一，能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話，我們從來不用。

公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核，比如通過問卷調(diào)查等等，或者是在3個月試用期之內(nèi)，對他日常工作的言行進行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說能力一般、價值觀得分很低，這在公司眼中是第一類人，我們內(nèi)部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要，即使他通過面試，也會通過后續(xù)的觀察而放棄。

第二類員工的價值觀跟公司非常匹配，但能力績效就是不能達標。我們把這類人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉(zhuǎn)崗機會。但是當一次轉(zhuǎn)崗或者培訓之后，績效仍然達不到要求，公司要請他走。

第三類是員工中的大部分，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體，一般來講比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第四類員工非常強，價值觀和公司匹配度非常高，能力也非常高，這類人我們稱之為金子。他們在公司當中一般占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

最后一類是能力非常強，業(yè)績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人我們稱之為鐵銹，他們往往最難對付，也是第一時間就需要被干掉的一類，因為他們比廢鐵還要糟糕。為什么？因為鐵銹有腐蝕性——他們能力強，口才又好，會有機會成為群體領(lǐng)導(dǎo)。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷力。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績帶來很大的損失，也不能讓鐵銹待在那里，寧愿職位空著。不過領(lǐng)導(dǎo)者要注意的是，這種人能力強，隱藏性也很強，通常你并不容易發(fā)現(xiàn)他的價值觀跟公司有什么重大的不同。

以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格，每年公司所有中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度的考核?？己藘?nèi)容包括他的能力，一年連續(xù)4個季度的業(yè)績得分；再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談，以及無記名打分投票的方式，以此來考察他的價值觀。

也許有人會問，為什么是金子20%、鋼80%的結(jié)構(gòu)？實際上，金子太多或者太少，都不是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，可能會影響公司的發(fā)展。很多公司經(jīng)過多年的打拼，公司能夠上市，也取得巨大成功，但這樣的公司金子太多，這時可能會有很多金子出去創(chuàng)業(yè)，或者紛紛被挖走。所以如果看到一家公司高管紛紛離職，也許恰恰說明這家公司的金子太多了，而公司的現(xiàn)金、獎金、各種股票等資源，一般來說也就只能支撐20%的金子。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的，人才結(jié)構(gòu)如果是80%的鋼和20%的金子，會是一個相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。

第二張表 避免給單一員工大權(quán)

把人選定了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR（人力資源）部門，就是我們公司的HRABC。

什么叫ABC？簡單說就是按照級別劃分，C級匯報B級，B級匯報A級。在人事權(quán)管理中，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等，由B來決定。與之相應(yīng)的，B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁，而招一個總監(jiān)都不用經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等，我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這個必須是我要知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。HR并沒有提名權(quán)，但它可以審核，它不可以跳過A或者B來決定給C升職，給C漲工資，HR沒有這個權(quán)力。

對C的提名應(yīng)該通過B這一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR會監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理，就避免了給公司單一員工決定生殺的大權(quán)。

第三張表 優(yōu)化公司管理質(zhì)量

第三張表格就是公司的8120原則，這也是我們管人的一張表格。

這是什么意思呢？我們認為一個中高層的管理人員，最佳的管理數(shù)是8到12個人，這能讓他有足夠的時間去思考，去想戰(zhàn)略，同時也并不清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東不會允許這樣的情況。

在京東，每個管理人員管理的下屬不能低于8個人，低于的話底下的部門要合并；當然12個人并不是一個死的上限，不過原則上不超過12個人的話，業(yè)務(wù)不允許被分開。

舉例來說，我的一個副總裁可能管了9個總監(jiān)，此時公司只會有一個副總裁，不可能有兩個。但如果一個副總裁管到13個甚至15個總監(jiān)，那么在超過12個之后，公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。

20又是什么意思呢？對公司最低層的管理人員來說，我們要求每個主管管理的人員不低于20個。因為基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們有的時候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第四張表 杜絕幫派與業(yè)務(wù)依賴

最后還有一個原則是2N原則，即有兩件事情在公司是不可以做的。

第一個不可以，是所有加入集團公司的管理者，過去有很多工作經(jīng)歷，每個人最多只能允許在原單位帶一個人過來，如果帶人多了怎么辦？也歡迎，那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒，帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候，發(fā)現(xiàn)底下這些人都走了。這樣是非常可怕的，給公司的損失會很大，因此我們不允許。

第二個不可以是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，公司會請你走，必須離職。

第一個原則是為了避免公司內(nèi)產(chǎn)生幫派情緒，第二個原則是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。

上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有行業(yè)也不一樣，以上僅僅是針對京東過去十幾年來所采用的管理模式。

創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了，多數(shù)不是因為錢的問題，而是團隊出了問題。

公司成功和失敗，首要因素永遠是團隊。如果說哪塊業(yè)務(wù)出了問題，我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素，我們就找人的原因——業(yè)績不行多半就是團隊出了問題。