潘嘯松+王曉文

隨著全球經(jīng)貿(mào)格局重構(gòu)和地區(qū)監(jiān)管政策調(diào)整，國際先進銀行公司銀行業(yè)務(wù)正在發(fā)生重大的變化。本文以匯豐、摩根大通、法國巴黎、三菱日聯(lián)等國際先進銀行為案例，對其公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行了研究分析。

公司銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展概況

近年來，監(jiān)管標準進一步趨嚴，削弱了傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)的盈利能力，迫使銀行發(fā)展資本消耗較低的業(yè)務(wù)。貿(mào)易格局進一步重構(gòu)，亞洲區(qū)域內(nèi)貿(mào)易占全球貿(mào)易的比重大幅增加，新興市場貿(mào)易融資需求增大。從上述四家銀行來看，當前國際先進銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況呈現(xiàn)以下特征。

業(yè)務(wù)規(guī)模情況

公司業(yè)務(wù)收入及占總收入比重較為穩(wěn)定。從絕對數(shù)來看，2011～2013年，匯豐公司業(yè)務(wù)收入從327億美元上升到355億美元;摩根從404億美元上升到412億美元;三菱日聯(lián)從1.6萬億日元上升到了1.7萬億日元;法國巴黎銀行則從99億歐元下降到87億歐元。從相對數(shù)來看，匯豐、摩根、法巴、三菱日聯(lián)公司業(yè)務(wù)收入占總收入比重分別從2011年的47%、42%、24%、46%變化為2013年的55%、42%、22%和47%，公司業(yè)務(wù)收入絕對數(shù)和占總收入比重變化不明顯。（見表1）

公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。從年報披露的業(yè)務(wù)收入分項來看，以投行、交易銀行、資產(chǎn)管理為代表的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)定增長，而傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)收入普遍下降。其中，匯豐、摩根、三菱日聯(lián)的投行業(yè)務(wù)收入占比分別從2012年的13.1%、21.6%和31%上升為2013年的13.3%、22.9%和33.8%;存貸款收入占比分別從2012年的21.8%、7.3%和42%下降為2013年的20.4%、6.8%和37.6%。

本土市場收入占較大比重。各銀行在本土市場有較大的收入比重，但集中度略有降低。截至2013年年末，匯豐、摩根和三菱日聯(lián)在亞太、北美和日本的收入分別占到其總收入的28.3%、62.9%和85%，與2012年相比分別降低6.5、0.9和0.2個百分點。（見表2）

盈利情況

盈利增長分化。公開數(shù)據(jù)顯示，匯豐控股公司業(yè)務(wù)利潤逐季下降，從2013年三季度的37億美元下降為2014年三季度的32億美元;法國巴黎銀行公司業(yè)務(wù)利潤逐季上升，從2013年三季度的5.6億歐元上升到2014年三季度的6.75億歐元;摩根大通公司業(yè)務(wù)盈利趨勢不明朗，季度利潤在30億美元附近劇烈波動;三菱日聯(lián)半年度利潤穩(wěn)定在4600萬億日元左右。（見表3）

運營支出普遍增加。2014年，受到法律成本、員工工資、銀行重組和合規(guī)開支增加等因素的影響，各家銀行公司業(yè)務(wù)的運營支出普遍增加。其中，匯豐控股增量最大，從2013年三季度的42億美元增加到2014年三季度的56.7億美元;法國巴黎銀行成本增加最少，從2013年三季度的14億歐元增加到2014年三季度的15億歐元。（見表4）

公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略動向探析

匯豐控股

匯豐擁有香港和英國兩個主要市場，向74個國家大約300萬家跨國公司和中小企業(yè)提供服務(wù)。最新戰(zhàn)略是以新興市場為主導(dǎo)，運用在國際市場的經(jīng)營能力和廣泛關(guān)系，支持環(huán)球貿(mào)易與資金流，促進各地的聯(lián)系，鞏固匯豐在國際商貿(mào)領(lǐng)域的地位。

關(guān)注發(fā)達地區(qū)和增長較快的地區(qū)。匯豐控股將全球市場分為三類：主要市場（香港、英國）、優(yōu)先發(fā)展市場（中國、美國等19個市場）和不發(fā)展市場。未來，將立足本土市場，擴大優(yōu)先市場業(yè)務(wù)范圍，縮減不發(fā)展市場業(yè)務(wù)。積極發(fā)展現(xiàn)金管理和國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。憑借兩個本土市場和全球網(wǎng)絡(luò)，匯豐已經(jīng)將環(huán)球貿(mào)易融資、資金管理和外匯服務(wù)打造為利潤增長的重要來源。截至2013年年底，匯豐在現(xiàn)金管理方面的市場份額上升到10.9%;2014年上半年，匯豐在外匯交易市場的份額上升到7.1%。

搭建三維組織架構(gòu)。按客戶分層原則設(shè)置客戶部門，設(shè)置了“工商金融部”和“環(huán)球銀行與資本市場部”兩個客戶部門，并按行業(yè)、規(guī)模等條件進一步細分，該架構(gòu)承擔全行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的營銷職能，自上而下形成客戶維度的匯報路線。按專業(yè)化原則設(shè)置產(chǎn)品部門，產(chǎn)品維度的組織架構(gòu)承擔產(chǎn)品與業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責，根據(jù)不同的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)類型設(shè)置不同的產(chǎn)品部門或業(yè)務(wù)條線，自上而下形成產(chǎn)品維度的匯報路線。區(qū)域維度的組織架構(gòu)承擔區(qū)域經(jīng)營管理相關(guān)事務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)職能。區(qū)域負責人并不直接干預(yù)業(yè)務(wù)決策，而是將主要精力放在所轄區(qū)域的關(guān)系維護和中后臺運營管理。

推廣“總分協(xié)同”的產(chǎn)品創(chuàng)新機制。每類產(chǎn)品均設(shè)置全球產(chǎn)品經(jīng)理和若干本地產(chǎn)品經(jīng)理，前者統(tǒng)籌本類產(chǎn)品的研發(fā)與全球推廣，后者負責所在區(qū)域的銷售和推廣。新產(chǎn)品研發(fā)均需按自下而上的流程審批，有效避免區(qū)域重復(fù)研發(fā)問題。一旦區(qū)域新產(chǎn)品獲準研發(fā)，全球產(chǎn)品經(jīng)理會征詢不同區(qū)域市場推廣的可能性。鞏固本地化產(chǎn)品優(yōu)勢，憑借其在香港及“大中華地區(qū)”的知識布局和其在這些地區(qū)有著長達150年的經(jīng)營史，創(chuàng)設(shè)了香港開業(yè)服務(wù)、中國開業(yè)服務(wù)、亞太當日匯款等本地產(chǎn)品，幫助跨國公司在香港和中國大陸開辦企業(yè)、中國公司因公出境等。

重視環(huán)球客戶群的捕捉和拓展。匯豐利用連接亞洲供應(yīng)商和他國買方的開放客戶平臺，以捕捉客戶的跨境需求為重點開拓市場，制定靈活的供應(yīng)鏈融資方案。重點關(guān)注發(fā)達地區(qū)企業(yè)在新興市場的本地化服務(wù)需求，企業(yè)跨境投資、貿(mào)易和避險需求，商旅金融需求等。重視戰(zhàn)略性客戶的維護和開拓。如果集團戰(zhàn)略客戶的子公司對于該地區(qū)分行并非重要客戶，總部仍安排分行為其提供重要客戶級別的服務(wù)。

摩根大通

摩根大通在60個國家擁有6萬多家公司客戶。近年來，摩根大通公司銀行板塊在強化投行和資本市場業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，進一步促進業(yè)務(wù)收入多元化，繼續(xù)支持本土公司客戶投資新地區(qū)和新機遇。

重視投行和資本市場業(yè)務(wù)。摩根大通公司與投資銀行部2013年投行收費63億美元，資產(chǎn)管理傭金47億美元，資本市場交易自營收入93億美元，投行業(yè)務(wù)市場份額排名全球前列，2013年投行收費占全球8.6%的份額。積極拓展國外市場交易銀行服務(wù)。摩根大通近年來致力于在本國市場以外構(gòu)建強大的交易銀行能力，部分來自新興市場需求激增的吸引，更重要的是如果不提供此類服務(wù)，就有可能失去原有的公司客戶。

按照客戶分層及業(yè)務(wù)類型劃分部門。摩根大通面向公司客戶設(shè)置了“公司與投行部”和“商業(yè)銀行部”兩個客戶部門。公司與投行部向跨國公司、金融機構(gòu)、政府部門提供投行、做市、機構(gòu)經(jīng)紀、資財與證券服務(wù);商業(yè)銀行部向收入2000萬到20億美元之間的美國企業(yè)，提供行業(yè)知識、本地知識和金融解決方案。按照業(yè)務(wù)類型劃分產(chǎn)品部門。摩根大通在商業(yè)銀行部下設(shè)貸款、資財服務(wù)、投行和資產(chǎn)管理部。

開發(fā)商業(yè)銀行在線平臺。摩根大通商業(yè)銀行部開發(fā)了公司網(wǎng)銀平臺“大通商業(yè)在線”，中型市場公司可以通過該平臺管理現(xiàn)金流和融資，監(jiān)測賬戶信息、轉(zhuǎn)賬、支付以及日常的銀行手續(xù)。利用該平臺，客戶可以向全球賬戶轉(zhuǎn)賬，可以觀察到支付的過程并輕松的終止支付，涉及外匯的可以鎖定較佳匯率;支持向任何有美國郵箱地址的人發(fā)送支票;并可通過掃描自己的支票、存單或貨幣基金賬戶遠程完成存款。

滿足特定客戶群的特定需求。首先是美資跨國公司的跨境金融需求，幫助他們拓展市場;其次是國外金融機構(gòu)，為美國之外的銀行提供美元清算服務(wù);最后是向美國之外的跨國公司滲透。力爭成為中型企業(yè)的主辦銀行。摩根大通利用領(lǐng)先的現(xiàn)金管理能力進入中型客戶市場，為中型客戶提供更加便利的服務(wù)。目前，摩根大通為超過3萬個中型客戶中的三分之一提供現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，占據(jù)客戶22%～35%的錢包份額。

法國巴黎銀行

法國巴黎銀行“公司與投行部”在45個國家服務(wù)超過15000家客戶。最新戰(zhàn)略是根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟增長調(diào)整區(qū)域計劃，繼續(xù)發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，將自身打造成全球跨國公司的歐洲最佳合作伙伴，以滿足客戶的戰(zhàn)略目標為己任。

立足歐洲發(fā)展亞太和北美市場。法國巴黎銀行的公司與投行部是歐洲地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)跑者，從員工數(shù)量、分支機構(gòu)來看，歐洲市場都集中了法巴的主要資源，其各項業(yè)務(wù)在歐洲地區(qū)大多名列前茅。由于歐洲經(jīng)濟困難，美國和亞太經(jīng)濟向好，法巴公司業(yè)務(wù)開始向香港、新加坡、紐約等地拓展。大力發(fā)展現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、人民幣清算等業(yè)務(wù)。金融危機后，歐洲公司信貸業(yè)務(wù)平均凈資本收益率只有3%，公司信貸大幅萎縮。

按產(chǎn)品類型劃分產(chǎn)品部門。法國巴黎銀行對公客戶部門設(shè)置了“公司與投行部”，按照產(chǎn)品范圍設(shè)置了公司銀行、固定收益、全球股權(quán)與商品衍生品、公司金融四個產(chǎn)品部門。新建全球貿(mào)易交易銀行（GTTB）事業(yè)部。為了集中更多的資源滿足客戶的全球交易需求，法國巴黎銀行于2013年12月在公司銀行部下新建了“全球貿(mào)易與交易銀行”事業(yè)部，新成立的事業(yè)部能力中心位于歐洲，管理著60個國家的100個貿(mào)易中心，該事業(yè)部有3種核心業(yè)務(wù)：貿(mào)易融資、能源和大宗商品供應(yīng)鏈融資、支付清算代理行。

建立產(chǎn)品創(chuàng)新機制。全球約180人的產(chǎn)品構(gòu)建團隊提供創(chuàng)新理念，設(shè)計外匯、擔保、息票、支付憑證等結(jié)構(gòu)性公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品。具備豐富核算能力的交易員能夠快速提供有競爭力的定價。法巴專業(yè)的中后臺系統(tǒng)建立了嚴謹?shù)脑u分回饋機制，50%的新產(chǎn)品在內(nèi)部就遭到駁回。最后，在重要的貿(mào)易中心設(shè)立專職售后團隊。推出證券化能源與商品融資產(chǎn)品。全球貿(mào)易與交易銀行部將商品貿(mào)易融資貸款證券化，固定收益部將證券化產(chǎn)品出售給有資產(chǎn)管理需求的客戶。

推行貸款證券化模式。法國巴黎銀行是歐洲最早采用這種模式的銀行，通過對融資產(chǎn)品的不斷發(fā)起與分銷，在保持流動性的同時撬動公司客戶基礎(chǔ)。在投資者端，向公司客戶和個人高凈值客戶兜售全球投資品和流動性解決方案。打造全球渠道網(wǎng)絡(luò)。法國巴黎銀行的公司業(yè)務(wù)團隊覆蓋了全球主要的貿(mào)易中心。在巴黎、新加坡、香港、紐約等地有分支機構(gòu)，布局了2000多人的專業(yè)團隊。

三菱日聯(lián)金融集團

日本三菱日聯(lián)金融集團由三菱東京金融集團和日聯(lián)控股合并而成。最新戰(zhàn)略是繼續(xù)專注結(jié)構(gòu)化融資業(yè)務(wù)，發(fā)展多樣化業(yè)務(wù)種類，在全球范圍內(nèi)廣泛拓展同摩根士坦利的戰(zhàn)略合作。

主營日本借機拓展海外市場。2013年三菱的公司業(yè)務(wù)收入85%都來自日本市場，借助日本企業(yè)將業(yè)務(wù)開展到全世界的機會，三菱也試圖將觸角伸向全球。以結(jié)構(gòu)化融資保持市場份額。三菱日聯(lián)的公司信貸業(yè)務(wù)仍占較大比重，在貸款收入逐步減少的趨勢下，三菱通過加強結(jié)構(gòu)化融資來替代傳統(tǒng)貸款，尤其以基礎(chǔ)設(shè)施項目融資最為擅長。加強國際業(yè)務(wù)和支付結(jié)算類業(yè)務(wù)。

按產(chǎn)品分類原則劃分業(yè)務(wù)部門。在集團層面，三菱設(shè)置了5個業(yè)務(wù)集團：零售業(yè)務(wù)集團、公司銀行業(yè)務(wù)集團、信托資產(chǎn)業(yè)務(wù)集團、國際業(yè)務(wù)集團和國際市場集團。在公司銀行業(yè)務(wù)集團層面，按產(chǎn)品分類原則設(shè)置了商業(yè)銀行、公司與投行、交易銀行、信托銀行四個部門。同時，在國際業(yè)務(wù)集團也設(shè)置了公司與投行、交易銀行兩個對公部門。總的來看，三菱日聯(lián)的公司金融板塊組織架構(gòu)尚未完全理順。

績效考核重視效率和過程管理。不僅關(guān)注收益的絕對額，而且關(guān)注收益手段和效率。不僅對平均貸款余額等收益指標進行定量度量，而且對其實施進行評價，重視“事務(wù)處理的正確性”。為了增強過程管理，三菱對各分支機構(gòu)、團隊和員工進行嚴格的內(nèi)部檢查和事務(wù)指導(dǎo)，內(nèi)部檢查有四套班子獨立運作，互相不通氣，事務(wù)指導(dǎo)與內(nèi)部檢查形成閉環(huán)，從而實現(xiàn)事務(wù)處理規(guī)范化。

夯實大客戶拓展小客戶。在大企業(yè)直接融資占比增加的今天，憑借緊密的銀企關(guān)系和國際領(lǐng)先的結(jié)構(gòu)化融資能力，三菱日聯(lián)擁有的日本大企業(yè)的貸款余額自2012年以來仍然一直保持增長態(tài)勢。大力發(fā)展中小型公司客戶。三菱中型企業(yè)貸款余額也一直在穩(wěn)定增加。為了配合日本的“復(fù)興戰(zhàn)略”，支持本土商業(yè)發(fā)展，三菱主要通過滿足本土中小型公司客戶借款需求來改善他們的收入和公司價值，為新興行業(yè)企業(yè)的資本購置投資提供長期貸款。

拓展全球物理網(wǎng)點渠道。三菱于2013年收購泰國大城銀行72%股權(quán)，并將其與三菱東京銀行（曼谷）整合，當作亞洲業(yè)務(wù)平臺;2014年開始整合美國加州銀行和三菱東京銀行（美國），當作在美國的運營平臺。尋求全球戰(zhàn)略合作。2008年，三菱收購了摩根士坦利部分股權(quán)，目前持股比例已經(jīng)達到21.9%。三菱利用摩根士坦利的客戶轉(zhuǎn)介撬動全球客戶基礎(chǔ)，并利用摩根士坦利的專業(yè)優(yōu)勢增強幫助日本企業(yè)管理資產(chǎn)的能力。

結(jié)論及啟示

通過對四家銀行的公司業(yè)務(wù)開展情況進行比較分析，可以發(fā)現(xiàn)近年來國際先進銀行的公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有以下特征。

市場定位方面。加強傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)的聯(lián)動發(fā)展?；谧陨韰^(qū)位優(yōu)勢和客戶基礎(chǔ)，以提供本地化服務(wù)、貿(mào)易融資、并購顧問為重點，支持本國企業(yè)跨國經(jīng)營，為國際其他金融機構(gòu)提供結(jié)算代理服務(wù)。立足本土市場和本國企業(yè)，發(fā)展新興市場業(yè)務(wù)。

組織策略方面?？蛻舨块T設(shè)置體現(xiàn)分層分類，產(chǎn)品部門設(shè)置體現(xiàn)專業(yè)性，產(chǎn)品條線和區(qū)域客戶分層縱橫交叉，每個本地產(chǎn)品經(jīng)理都有直接和間接兩條匯報線路。績效考核重視部門間協(xié)調(diào)和長遠發(fā)展。在業(yè)務(wù)發(fā)起人和業(yè)務(wù)經(jīng)辦人之間、研發(fā)人員和營銷人員建立科學的利益分配機制，考核不僅計算短期的績效表現(xiàn)，而且注重個人能力發(fā)展和對銀行的長遠貢獻。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面。優(yōu)化創(chuàng)新機制，調(diào)動產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品營銷經(jīng)理積極性。建立跨部門的快速反應(yīng)合作機制，增進利益共享，發(fā)揮各部門優(yōu)勢。從自身優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)で笸黄疲槍Σ煌蛻?，定制化和個性化相結(jié)合。對于一般業(yè)務(wù)盡可能提供定制化方案，對于并購咨詢等復(fù)雜需求，提供個性化服務(wù)。加大對信息技術(shù)的投入，開發(fā)電子化產(chǎn)品，注重客戶體驗。

客戶策略方面。按客戶行業(yè)、大小、優(yōu)劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構(gòu)直接營銷。更加關(guān)注中型客戶群，力爭成為中型客戶的現(xiàn)金管理銀行。與客戶共贏，樹立服務(wù)品牌。以“緊密聯(lián)系客戶，助推無限商機”為口號，以“滿足客戶及所在社區(qū)的需要，為所有相關(guān)群體帶來長遠價值”為優(yōu)先戰(zhàn)略，以“支持企業(yè)跨國并購，關(guān)注客戶長遠戰(zhàn)略”為導(dǎo)向。

渠道建設(shè)方面。發(fā)揮綜合金融平臺優(yōu)勢，加大零售板塊和公司板塊間的交叉銷售。對公部門、理財和私人銀行部門、資產(chǎn)管理部門密切合作，兼顧公司客戶的融資需求和零售客戶的理財需求。開展廣泛的戰(zhàn)略合作，注重同領(lǐng)先金融機構(gòu)強強聯(lián)手，通過共享客戶、增加產(chǎn)品差異化以實現(xiàn)雙贏;注重同新興市場公司合作，以低成本的方式贏得市場。

（作者單位：中信銀行博士后科研工作站;中國社會科學院博士后流動站）