○ 文／本刊記者 周志霞

低油價下破紀錄—訪中國石化廣東石油分公司總經(jīng)理夏世祥

○ 文／本刊記者 周志霞

廣東石油在新常態(tài)下全面釋放壓力，扭轉了5年來被動的經(jīng)營局面。

2008年在資源緊張、社會油站停售竭力保供應的特殊情況下，廣東石油全年零售創(chuàng)下1175萬噸的紀錄，然而連續(xù)用了5年時間再也沒有跨越過這道門檻。2014年1月，廣東石油分公司領導班子提出了新常態(tài)下對廣東石油的治理，新舉措就像是大禹治水，疏勝于堵，扭轉了公司被動的經(jīng)營局面。2014年下半年面對國際油價斷崖式的下跌，廣東石油又做到了既保市場份額不丟，又保效益不流失。廣東石油到底是如何做到的？本刊記者專訪了中國石化廣東石油分公司總經(jīng)理夏世祥。

“傳遞壓力”變“釋放壓力”

中國石油石化：夏總，您好！您是2014年1月調入廣東石油任總經(jīng)理的，您剛接任時表示壓力非常大，但領導班子只用了一年就扭轉了被動的局面，主要采用了怎樣的辦法？

夏世祥：2008年廣東石油全年零售創(chuàng)下1175萬噸的紀錄，然而以后用了5年時間也沒有跨越這個門檻，2013年也只達到了1149萬噸。2014年我剛剛接任，中國石化銷售公司下達給廣東石油經(jīng)營總量指標是1540萬噸，其中零售量指標1188萬噸。面對這個更艱巨、更遙遠的目標，廣東石油領導班子壓力非常大，但用了一年的時間領導班子為廣東石油帶來了轉機。2014年，廣東石油總銷1546萬噸，同比增5.9%，其中零售1200.3萬噸，同比增3.6%，超額完成了目標任務。2015年1-4月份，總銷507.5萬噸，完成總部計劃105.2%，同比增5.4%，其中零售401.8萬噸，同比增8.6%。

新領導班子采用的辦法主要是變“傳遞壓力”為“釋放壓力”。領導班子認為，對廣東石油的治理，就像是大禹治水，疏勝于堵，巨大的內部壓力不能用不斷擠壓的方法來控制，反而應該有針對、有目標地將這些壓力釋放出來，轉變?yōu)閯恿θヒ龑В蛑欣趧輵B(tài)發(fā)展的方向去發(fā)力。在這樣的原則下，一方面領導班子毫不猶豫的為地市公司減壓減負提升士氣。具體來講，2014年5月份因高速油站遷建調減韶關公司年度計劃，并因多雨天氣原因調減21個地市公司月度計劃；7月份為汕頭、梅州、湛江、潮州公司減負調減其年度計劃并因臺風影響調減陽江、湛江、茂名公司月度計劃；9月份統(tǒng)一為21個地市公司減負調減年度計劃；11月份為肇慶、清遠公司減負調減其年度計劃。另一方面下大力氣落實激勵調動基層積極性，對員工考核導向調整由“處罰”變“獎勵”。3月份開始落實零售超計劃按60元~180元/噸標準梯度獎勵，全年共核發(fā)獎勵2000余萬元；4月份調整零售考核，打破傳統(tǒng)“量費分離，增量不增費”的弊端，敢于擴銷增量，敢于圍繞經(jīng)營抓管理，不要因循守舊老干撿芝麻丟西瓜的事，鼓勵市公司要有花1元錢賺10元錢的銳氣，實行量費聯(lián)動。

既保市場又保效益

中國石油石化：面對2014年下半年國際油價斷崖式下跌，廣東石油高采低賣和庫存潛虧壓力應該非常大，對這樣一個極具挑戰(zhàn)的難題，廣東石油是如何解決的？

夏世祥：不僅是高采低賣和庫存潛虧壓力非常大，國內經(jīng)濟恢復緩慢、廣東工業(yè)經(jīng)濟轉型，油品消費需求疲軟，主要對手階段性的、定點式的以貼近直銷的價格進行零售經(jīng)營、民營油站依托資源價格優(yōu)勢與我們開展不在一個起跑線上的深度競爭，這些都給廣東石油造成了一定的壓力。這也是任職以來面臨的又一個極具挑戰(zhàn)的難題。領導班子想，有沒有可能既保市場不丟，又保效益不流失？魚與熊掌能否兼得呢？

答案是“可以的。”公司在實際經(jīng)營管理過程中提出了“統(tǒng)籌經(jīng)營、量效并舉、有效競合、內涵發(fā)展”的經(jīng)營理念。一方面是統(tǒng)籌資源平衡，探索建立生產企業(yè)、大區(qū)公司、省公司“三位一體”的區(qū)域資源平衡機制。公司協(xié)調廣石化、茂石化等廣東地區(qū)煉廠以及華南大區(qū)公司資源，優(yōu)化區(qū)域產業(yè)鏈，每天互通資源狀況，每周定期研究資源平衡對策，充分利用配置、集采、外采三種資源，將總部“低庫存運作”的總體思路轉變?yōu)閼獙κ推谪浵碌髽I(yè)降本增效的自覺追求，實現(xiàn)整體效益最大化。

另一方面公司貼近市場抓營銷，立足競爭現(xiàn)實，尊重客觀規(guī)律，以市場為導向開展市場競爭，抓存量搶增量。針對主要對手不計成本的低價競爭和花樣繁多的促銷行為，廣東石油對全省自營油站分類為區(qū)域旗艦站、競爭弱勢站，根據(jù)區(qū)域市場競爭狀況，標記出對手的釘子站和包圍站，對我方旗艦站給予一站一策和一戶一策保持其區(qū)域競爭力，與對手選擇性開展點對點競爭和加油卡充值優(yōu)惠，以鎖定固有客戶和吸引流散客戶。通過一系列市場活動，2014年廣東石油已新增10噸以上零售客戶3522個，累計增量23.09萬噸；回流10噸以上零售客戶1667個，累計回流銷量9.84萬噸。例如，曲江服務區(qū)油站位于京珠高速韶關段，年銷量最高時曾達到4萬噸，但是2012年四季度以來，與之相鄰的中油BP乳源服務區(qū)油站開展掛牌優(yōu)惠，大量分流了曲江站銷量。截至2014年5月份以前，曲江服務區(qū)油站日均銷量僅剩40多噸，而中油BP乳源服務區(qū)油站日均銷量達到120多噸。面對如此顯著的差距，公司立即做出決策安排曲江服務區(qū)油站開展競爭。開展競爭后不到一個月時間，競爭雙方的日均銷量已經(jīng)對調，曲江服務區(qū)油站實現(xiàn)環(huán)比200%的增幅。

●供圖/廣東石油

了解“水下面”的事情

中國石油石化：領導班子解決了公司兩方面大的難題，應該和基層調研必不可分，這方面夏總有哪些體會？

夏世祥：毛澤東同志曾說，沒有調查就沒有發(fā)言權。調研就是要了解“水下面”的事情。從3月12日調研開始，公司班子漸次遞進對珠三角、粵西、粵北、粵東17個主要地區(qū)開展了調研工作。調研中公司注重調研質量和效率，一般是邊調研邊解決基層問題。公司認為，既然是調研，就不能浮于表面，不僅要看到水面上的現(xiàn)象，更要發(fā)現(xiàn)水面下的問題。

只有通過現(xiàn)場調研，才能有效掌握廣東當前市場的真實情況。在這樣的基礎上，才能以一個企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，提出新的經(jīng)營謀略，新的管理理念。我們都是搞經(jīng)營的人，要善于發(fā)現(xiàn)市場，善于發(fā)現(xiàn)市場的變化，市場變了，若不因勢而變順勢而為，最后損失的不只眼前經(jīng)營的銷量和效益，而是引狼入室。

責任編輯：周志霞

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