○ 文/秦 獻(xiàn)
我國(guó)石油企業(yè)為何大而不強(qiáng)?—致王玉普、王宜林、楊華三位董事長(zhǎng)
○ 文/秦 獻(xiàn)
編者按:我國(guó)的石油企業(yè)為何大而不強(qiáng)?有歷史原因、理念桎梏,也有體制的緣故。在三大油企掌門(mén)人重新思考企業(yè)改革方向之際,我刊特刊發(fā)此文,希望新任掌門(mén)人讀此逆耳忠言,更思勵(lì)精圖治。
上世紀(jì)90年代以來(lái),石油工業(yè)發(fā)展體制改革提速,一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是成立國(guó)家石油公司,按照股份制企業(yè)模式進(jìn)行改造。發(fā)展至今,國(guó)家石油公司取得了長(zhǎng)足發(fā)展,股份制經(jīng)營(yíng)管理制度日漸完善??陀^地講,在現(xiàn)代企業(yè)制度的驅(qū)使和護(hù)航之下,國(guó)家石油公司雖有發(fā)展,但和跨國(guó)石油公司的差距還是非常明顯。目前在規(guī)模方面,國(guó)家石油公司已經(jīng)具有一定的體量,例如中石油的上游油氣儲(chǔ)產(chǎn)量規(guī)模已經(jīng)接近或超越國(guó)際大牌石油公司諸如??松梨诤蜌づ频裙?,中石化的煉油能力已經(jīng)接近或超越??松梨谖痪尤蛴蜌庑袠I(yè)前列。規(guī)模上去了,績(jī)效的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力卻沒(méi)有發(fā)生相應(yīng)的改變。從近五年的表現(xiàn)看,國(guó)家石油公司的各項(xiàng)效率指標(biāo)一直低于跨國(guó)公司,大而不強(qiáng)現(xiàn)象較為普遍。
國(guó)家石油公司大而不強(qiáng)的根本原因在于企業(yè)的市場(chǎng)主體地位沒(méi)有得到充分體現(xiàn),企業(yè)作為市場(chǎng)主體的基本功能沒(méi)有得到有效發(fā)揮,表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為對(duì)市場(chǎng)的變化不敏感,應(yīng)急反應(yīng)的能力缺乏,導(dǎo)致規(guī)模膨脹效益不佳。該現(xiàn)象的出現(xiàn)具有以下幾個(gè)方面的原因。
傳統(tǒng)的體量化經(jīng)營(yíng)思想根深蒂固,企業(yè)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛。
雖為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng),但決策和執(zhí)行很大程度上還是按照計(jì)劃辦事,而計(jì)劃的制定往往同市場(chǎng)的需求脫節(jié)。舉個(gè)例子,2014年我國(guó)的原油消費(fèi)大約5億噸,但我國(guó)的煉油能力卻已經(jīng)達(dá)到6億噸,出現(xiàn)嚴(yán)重產(chǎn)能過(guò)剩,煉油開(kāi)工負(fù)荷率只有70%不到。明明需求不足,為何還要不斷上馬新項(xiàng)目,值得深思!從微觀角度解讀,產(chǎn)能過(guò)剩與市場(chǎng)主體的非理性思維有很大關(guān)系,某種程度上是由企業(yè)家盲目大干快上的行為促成,其背后是扭曲的考核制度。就企業(yè)內(nèi)部看,以計(jì)劃完成情況定業(yè)績(jī)的考核制度是導(dǎo)致這種行為的罪魁禍?zhǔn)字弧榱送瓿审w量化的指標(biāo),企業(yè)經(jīng)理人關(guān)心的是任務(wù)與計(jì)劃的完成而不是效益。而當(dāng)規(guī)模與效益出現(xiàn)矛盾的時(shí)候,需要有人為此擔(dān)責(zé)的時(shí)候,會(huì)出現(xiàn)責(zé)任主體的虛位,這是現(xiàn)行企業(yè)管理制度的一個(gè)死結(jié)。
跨國(guó)公司在這一方面的表現(xiàn)就大有不同。面對(duì)效益下滑,跨國(guó)公司的股東經(jīng)常直接對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層施壓并產(chǎn)生效果。比如,2013-2014年道達(dá)爾因?yàn)樾б嫦禄瑢?dǎo)致股東不滿,董事會(huì)因此承受巨大壓力,以風(fēng)險(xiǎn)文化著稱(chēng)且不準(zhǔn)備在低迷形勢(shì)下削減投資的道達(dá)爾決策層最終妥協(xié),在2015年的決策中便有了削減投資的計(jì)劃。
歷史包袱太重,使得企業(yè)負(fù)重前行。
2014年國(guó)內(nèi)石油公司年報(bào)發(fā)布之后,國(guó)內(nèi)外石油公司的人均業(yè)績(jī)大幅差異很能解釋這個(gè)問(wèn)題。我國(guó)的石油公司“脫胎換骨”于傳統(tǒng)意義上的國(guó)營(yíng)企業(yè)。改制以來(lái)雖通過(guò)改革分流實(shí)現(xiàn)了一定程度的減員,但目前的用工規(guī)模依然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跨國(guó)石油公司。目前五大跨國(guó)公司平均在10萬(wàn)人以?xún)?nèi),國(guó)內(nèi)中石油、中石化的用工規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)規(guī)模。隊(duì)伍的龐大和低效使得國(guó)內(nèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)力即使在產(chǎn)業(yè)總量實(shí)現(xiàn)超越的條件下也無(wú)法達(dá)到高水平。
跨國(guó)公司在人員管理方面要比國(guó)有企業(yè)靈活得多。比如在2014年油價(jià)下滑,石油行業(yè)形勢(shì)普遍不好的形勢(shì)下跨國(guó)公司紛紛裁員降薪以維持效益,而我們的國(guó)家石油公司根本做不到這一點(diǎn)。究其原因,是國(guó)有企業(yè)背負(fù)的社會(huì)責(zé)任與歷史包袱所致。
缺少高效率的科研生產(chǎn)體系,缺少自己的特色與核心技術(shù),應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)的能力缺乏。
縱觀跨國(guó)石油公司的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn),公司發(fā)展的過(guò)程一直伴隨著技術(shù)進(jìn)步和科研創(chuàng)新。厚重的科研積累使得跨國(guó)公司幾乎個(gè)個(gè)身懷絕技。比如BP公司的地震成像技術(shù)、??松梨诤蜌づ频纳詈S蜌饪碧郊夹g(shù)一定程度上可以說(shuō)打遍天下無(wú)敵手。新近爆出的殼牌收購(gòu)BG公司曾讓業(yè)界為之一振。殼牌之所以敢出手BG的深海油氣資產(chǎn),除了受結(jié)構(gòu)調(diào)整與整合的目標(biāo)驅(qū)使之外,手中擁有技術(shù)利器恐怕也是殼牌敢出手的重要保障。
反觀國(guó)內(nèi)石油公司,目前在特色關(guān)鍵技術(shù)的擁有方面還有所欠缺。目前國(guó)內(nèi)公司的科研投入強(qiáng)度、科研投入規(guī)模與跨國(guó)石油公司已不相上下,各個(gè)公司科研機(jī)構(gòu)也不少,有大量的科研人員和隊(duì)伍,但科研產(chǎn)出效率并不高,轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力并不強(qiáng)。
主體地位缺失導(dǎo)致公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力普遍不足。
上世紀(jì)90年代我國(guó)石油公司便開(kāi)始了“走出去”之旅,迄今已有數(shù)十載。至于“走出去”的效果,用不盡如人意形容毫不為過(guò)。與之形成鮮明對(duì)照的是,同樣的環(huán)境,同樣的風(fēng)險(xiǎn),跨國(guó)公司卻可以從中持續(xù)掘金,這個(gè)差距是實(shí)實(shí)在在的。有人將差距出現(xiàn)的原因歸結(jié)為國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”較晚,好的資源都讓國(guó)際大公司瓜分,加之中國(guó)企業(yè)剛開(kāi)始沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致。這些說(shuō)法不能說(shuō)沒(méi)有道理,但沒(méi)有抓住關(guān)鍵。如果國(guó)內(nèi)石油公司海外經(jīng)營(yíng)可以有緩沖期的話,這個(gè)緩沖期也該結(jié)束了。迄今為止,中國(guó)石油公司走出去已有二十年歷程了,還有必要有緩沖嗎,永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大可不行。
其實(shí)真正的原因應(yīng)該還在體制和觀念存在短板,或者說(shuō)就在于體制,因?yàn)橛^念一定程度上也是體制的產(chǎn)物。一開(kāi)始“走出去”的時(shí)候,保障國(guó)家能源安全是重要理論依據(jù)。有了這個(gè)依據(jù),企業(yè)只要能拿到資源,投資效益好不好都不重要,不同程度助長(zhǎng)投資饑渴?;仡^看,這個(gè)思路還是有很大局限性的,我們對(duì)能源安全的理解過(guò)于狹隘??鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)則沒(méi)有這么多束縛和條條框框,他們的發(fā)展理念一直是服務(wù)股東,實(shí)現(xiàn)投資收益最大化,決策要自由許多,應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力也很強(qiáng),一切以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向。
國(guó)內(nèi)石油公司出現(xiàn)的這些問(wèn)題必須要通過(guò)改革予以解決,改革的基本導(dǎo)向是與國(guó)際接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)家石油公司與跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)模式上的形似且神似,避免今天的形似而神不似的尷尬局面繼續(xù)延續(xù)下去。
如果說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是浪潮,石油公司要成為一艘乘風(fēng)破浪的巨輪,必須要有高效有動(dòng)力的發(fā)動(dòng)機(jī),這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)便是體制機(jī)制。體制機(jī)制改革的基本目標(biāo)是給企業(yè)松綁,還企業(yè)真正的市場(chǎng)主體地位,讓公司對(duì)市場(chǎng)變化敏感起來(lái),和國(guó)際公司的發(fā)展模式接軌,實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)展和成長(zhǎng)。綜合石油行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì)與動(dòng)態(tài),國(guó)家石油公司的體制機(jī)制改革需要解決好以下關(guān)鍵問(wèn)題。
推進(jìn)所有制改革,實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。
目前國(guó)家石油公司的國(guó)有控股比例為70%~80%,國(guó)有經(jīng)濟(jì)比例過(guò)高,導(dǎo)致決策的市場(chǎng)成分不夠,解決辦法是可以考慮稀釋國(guó)有股權(quán),引入非國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分,在確保國(guó)有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的條件下讓更多的先進(jìn)的非國(guó)有生產(chǎn)要素進(jìn)入到石油公司,實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,使得投資決策受到一定的約束不至于“恣意妄為”,以提高經(jīng)營(yíng)效率。在所有制改革的同時(shí),要改革經(jīng)營(yíng)理念,借鑒跨國(guó)石油公司的管理經(jīng)驗(yàn),在企業(yè)規(guī)模與效益之間找到平衡點(diǎn)且保持動(dòng)態(tài)調(diào)整,不過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)?;鄰?qiáng)調(diào)以經(jīng)濟(jì)效益為核心。
緊抓科技創(chuàng)新主線不放松。
2014年下半年以來(lái),國(guó)際油價(jià)開(kāi)始了持續(xù)下跌,供需基本面因素成為影響和決定油價(jià)的主要力量,美國(guó)頁(yè)巖氣革命的興起和持續(xù)使得世界油氣生產(chǎn)中心西移,多極化消除了油價(jià)泡沫,加快了低油價(jià)時(shí)代來(lái)臨步伐。國(guó)際石油公司的普遍做法是,越是在低油價(jià)時(shí)期越是重視科技創(chuàng)新。國(guó)家石油公司要實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展,與跨國(guó)公司并駕齊驅(qū),必須要有自己的核心科技力量。科技是石油公司在低油價(jià)時(shí)期立于不敗之地、確保投資回報(bào)水平的利器。
人員分流是必要的。
全球沒(méi)有任何一家跨國(guó)石油公司的用工規(guī)模像中石油、中石化這么大。當(dāng)前形勢(shì)下,國(guó)家石油公司雖然不能像跨國(guó)公司那樣大規(guī)模裁員,但是持續(xù)的人員分流是必要的,可以保持細(xì)水長(zhǎng)流。這個(gè)問(wèn)題解決不好,國(guó)家石油公司成為一流企業(yè)的目標(biāo)就要受到拖累。當(dāng)然,分流的同時(shí)還要充分借助市場(chǎng)力量,為分流人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì),這一點(diǎn)同時(shí)需要借助社會(huì)之力,僅靠石油公司自身無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)模式與國(guó)際接軌。
借鑒國(guó)際石油公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),不斷延伸發(fā)展舞臺(tái),繼續(xù)走向海外是國(guó)家石油公司重要發(fā)展目標(biāo)。五大跨國(guó)石油公司2014年的年報(bào)顯示,盡管當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷,海外風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā),但是跨國(guó)公司的主要利潤(rùn)源依然是海外而非本土,且近十幾年來(lái)跨國(guó)公司海外資產(chǎn)分布比例有逐年增加趨勢(shì)。對(duì)國(guó)家石油公司而言,在當(dāng)前海外業(yè)務(wù)已有一定規(guī)模的發(fā)展基礎(chǔ)上,可以參照跨國(guó)公司的做法,對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)處置和整合,有買(mǎi)有賣(mài),而不是只買(mǎi)不賣(mài)(前提是買(mǎi)的資產(chǎn)要有價(jià)值)。國(guó)際石油公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要內(nèi)容之一便是根據(jù)形勢(shì)需要進(jìn)行資產(chǎn)的收購(gòu)或剝離。??松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾等公司每年都有資產(chǎn)購(gòu)入和剝離,這一點(diǎn)應(yīng)該成為今后國(guó)家石油公司在海外業(yè)務(wù)管理的重要組成部分。盡管?chē)?guó)際市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn),但走向海外的方向不能改變。但是在此過(guò)程中,需要與國(guó)際油公司模式接軌,做優(yōu)做強(qiáng)的理念一定要堅(jiān)持。
在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷,油價(jià)低位運(yùn)行以及全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行存在諸多不確定性影響的環(huán)境下,石油公司只有具有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力和科學(xué)的應(yīng)對(duì)手段才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,才有可能在國(guó)際石油舞臺(tái)為自己贏得一席之地。這需要企業(yè)盡快推進(jìn)體制機(jī)制改革,通過(guò)改革釋放制度活力。
責(zé)任編輯:劉淑菊
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石油石化企業(yè)也開(kāi)網(wǎng)店了,居然派超人送來(lái)長(zhǎng)城潤(rùn)滑油。 供圖/CFP