○ 文／本刊記者 陳 躲 石杏茹

“里子”支撐是改革

○ 文／本刊記者 陳 躲 石杏茹

機(jī)構(gòu)的精簡、人員的優(yōu)化、龐大的信息化支撐，是山東銷售6S管理能成功推行的關(guān)鍵，也是山東銷售改革的具體措施。

“市場是熊市還是牛市我們左右不了，但企業(yè)是熊還是牛由我們做主?！边@是山東銷售總經(jīng)理楊子清曾說過的話，亦表明他對山東銷售的信心。

如今，中石油的寶石花在沂蒙大地熠熠生輝，山東銷售不僅是銷售企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而且成了醫(yī)院銀行等社會企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理的典范，成了真正的“牛企”。

然而，就在兩年前，員工多、人均勞效系統(tǒng)內(nèi)最低、企業(yè)效益排名倒數(shù)，還是山東銷售公司的具體寫照。

企業(yè)自身競爭力不足，外部市場更為殘酷。

在中國的石油版圖上，山東不僅有中石化、中海油這樣的石油巨頭在擴(kuò)張地盤，還因為是全國地?zé)捵罴械牡胤?，衍生出?shù)量最多的民營加油站——市場競爭已然堪稱全國之最。

“當(dāng)時，我們處于兩難選擇中——改革是找死，不改革是等死?！鄙綎|銷售人事處副處長張海洋告訴記者。

“等死”從來不是齊魯人的風(fēng)格。

2012年底，剛出任山東銷售總經(jīng)理不久的楊子清毅然決定針對山東銷售的現(xiàn)狀，進(jìn)行改革。

摸清家底好辦事

家大業(yè)大。

這是人們對中石油中石化旗下企業(yè)的普遍看法。雖然是區(qū)外公司，山東銷售經(jīng)過十多年的發(fā)展，資產(chǎn)裝備也逐步厚重。

“必須堅決摒棄盲目增規(guī)模的傳統(tǒng)擴(kuò)張模式，深挖存量資產(chǎn)潛力，處置低效無效資產(chǎn)，注重投資回報和資產(chǎn)運營效率，持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)布局?！睏钭忧逭f。

為此，山東銷售確定了“摸清家底、完善制度、強(qiáng)化執(zhí)行入手，通過信息化的手段管理資產(chǎn)”的管理思路，在全省開展了資產(chǎn)設(shè)備清查工作。

山東銷售先期選擇棗莊、臨沂、淄博公司開展資產(chǎn)清查的試點工作，從資產(chǎn)清查的范圍、清查的方式、標(biāo)簽粘貼的位置都做出切合實際的規(guī)劃。推廣試點單位的經(jīng)驗，通過拉網(wǎng)式排查，大到銷售設(shè)施設(shè)備,小到一把椅子都不放過。通過盤點，全省第一階段登記各類資產(chǎn)19萬余條。

現(xiàn)在，在山東銷售，無論是自有資產(chǎn)，還是租賃資產(chǎn)、低值易耗品等，都形成了“電子檔案”，設(shè)置了標(biāo)簽，并為每項資產(chǎn)上傳了影像照片。頒發(fā)資產(chǎn)“身份信息”的條形代碼后，無論是加油站還是機(jī)關(guān)部室，手機(jī)掃描僅一秒鐘就可以完成一項資產(chǎn)登記清查。簡單的條形碼技術(shù)，讓資產(chǎn)精準(zhǔn)監(jiān)管這一難題迎刃而解，有效實現(xiàn)了固定資產(chǎn)從購置到報廢全方位管控。

青島公司資產(chǎn)管理員小劉高興地介紹：“以前一座站固定資產(chǎn)盤點需要大半天時間，條形碼管理后，平均20分鐘即可完成一座站的盤點工作，固定資產(chǎn)管理再也不是苦活累活了?！?/p>

在摸家底的過程中，山東銷售通過資產(chǎn)資料分析,找到了利潤區(qū)在哪里，虧損點在哪里，從而做出系統(tǒng)規(guī)劃、配置，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，輕裝瘦身。

面對成品油供大于求的市場,減少和降低庫存就是降低成本。2014年，山東銷售相繼對低效和負(fù)效的13座油庫進(jìn)行了關(guān)停、退租、清算，年減虧400萬元。對閑置又沒有回報的38輛小油罐車，進(jìn)行估值拍賣，年減少直接運行支出200萬元。報廢、停用、退租公務(wù)用車62輛，減少相關(guān)費用800萬元。

精簡機(jī)構(gòu)少流程

來過山東銷售公司后，本刊記者表示，“想和加管處的人聊一聊”。

被告知，“山東銷售沒有加管處”。

“那就和營銷處聊一下吧！”

“我們也沒有營銷處。”

……

在摸清家底、盤活資產(chǎn)的過程中，山東銷售加大機(jī)構(gòu)改革力度，將體制改革持續(xù)推向深入。

2012年10月，山東銷售決定減少層級，優(yōu)化流程，精簡機(jī)構(gòu)，并將棗莊分公司為試點，實施流程再造。

棗莊分公司按照領(lǐng)導(dǎo)指示，優(yōu)化機(jī)關(guān)部門職責(zé)，建立了批發(fā)、零售、非油和加油卡“四位一體”的營銷中心，人事、企管、質(zhì)量、安全和內(nèi)控相互融通的體系管理中心，投資建設(shè)與服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化集成的現(xiàn)場管理中心，監(jiān)督與效能監(jiān)察獨立運行的監(jiān)督中心。同時，優(yōu)化加油站一線崗位設(shè)置，取消加油員、便利店員和收銀員等崗位，統(tǒng)一調(diào)整為經(jīng)理、值班長和營業(yè)員3個崗位。

棗莊分公司遵循“業(yè)務(wù)流程最優(yōu)、管理環(huán)節(jié)最少、關(guān)聯(lián)串接最快”的原則，棗莊分公司機(jī)關(guān)部門由9個縮減到6個，機(jī)關(guān)編制由40個人壓縮到30個人，機(jī)關(guān)崗位由65個優(yōu)化到25個，業(yè)務(wù)流程由307個優(yōu)化到176個。

棗莊分公司試點成功后，山東銷售把它擴(kuò)大到機(jī)關(guān)層面和分公司層面來推廣。

在機(jī)關(guān)層面，山東銷售按照大營銷、大監(jiān)督、大管理和大政工的定位，把營銷處、調(diào)運處和加管處合三為一，成立運營指揮中心；將非油業(yè)務(wù)管理和運營職能分離，成立非油經(jīng)營管理公司；對公司機(jī)關(guān)、濟(jì)南分公司和倉儲分公司合并財務(wù)核算職能，成立財務(wù)共享中心；對全公司審計監(jiān)察項目集中管理，取消地市分公司專職審計監(jiān)察崗，成立審計監(jiān)察中心。

在分公司層面，山東銷售撤銷萊蕪分公司變更為萊蕪經(jīng)營中心，并入泰安分公司管理。同時，對各地市分公司機(jī)關(guān)整合，把9個部門壓縮為6個部門；根據(jù)分公司規(guī)模大小，定編從18個人至35個人不等；撤銷地市分公司附屬機(jī)構(gòu)，整體下移至基層，充實一線。通過改革，山東銷售兩級機(jī)關(guān)減員155個人。

那么問題來了，機(jī)構(gòu)精簡、人員減少了，合并后的機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)怎么確定？那些減少的人員又都去哪了呢？

競聘上崗引能人

“競聘上崗，誰有能力誰干。”張海洋給出了答案。

魏靖曾是巨野油庫的一名計量員，曾先后在鄆城2站、巨野54站從事加油員工作，2011年7月進(jìn)入巨野油庫工作，從事綜合管理員崗位，2012年參加了倉儲公司組織的計量員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，通過考試取得了計量證書。2013年榮獲了巨野油庫頒發(fā)的先進(jìn)個人稱號。

他很高興，因為生活在按照他設(shè)想的方向，越來越好。沒想到，2014年，巨野油庫被關(guān)停了。

上帝在關(guān)閉一扇門的同時，必會打開一扇窗，更何況是企業(yè)。雖然巨野油庫關(guān)閉了，但菏澤公司給出政策，油庫員工可分流至加油站。雖然魏靖的有些同事受不了加油站的辛苦，辭職了。但他還是決定根據(jù)公司的安排及相關(guān)政策的傾斜扶持，他到了巨野54站工作，并擔(dān)任值班長崗位。

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。2014年年底，人事部門下發(fā)了競聘通知，菏澤12站站經(jīng)理崗位空缺，魏靖當(dāng)即報名。經(jīng)過激烈的角逐，第一次參加站經(jīng)理崗位競聘的魏靖以多票獲取了菏澤12站站經(jīng)理崗位。

幾家歡樂幾家愁，有競聘成功的，就必然有不成功的。

“有部分人辭職了。山東省這個地方不比其他城市，大大小小的石油企業(yè)很多，員工離開山東銷售后工作比較好找。從我們企業(yè)出去的員工，都是‘香餑餑’?！睆埡Ｑ蠼o出了答案。

信息化平臺是后盾

無論是6S管理工作的順利開展，抑或是精簡機(jī)構(gòu)的推行，都離不開一樣?xùn)|西的幫助，它就是山東銷售強(qiáng)大的信息化平臺。

你把時間花在哪里，哪里就會體現(xiàn)出來。一直以來，因為自身的重視加上作為中石油銷售公司多個信息化項目的試點實施單位，山東銷售在信息化上花了很多的時間和精力。

近年來，山東銷售率先建成了銷售ERP、加油站管理、油庫管理、一二次物流、物流集成平臺、配送一卡通等服務(wù)銷售領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)的信息化系統(tǒng)。同時，他們又依據(jù)業(yè)務(wù)迫切程度積極探索銷售信息化建設(shè)，先后開發(fā)建設(shè)了協(xié)同管理、業(yè)務(wù)運作信息平臺、加油站經(jīng)營評價、便利店貨品管理等系統(tǒng)，初步構(gòu)建了以銷售ERP系統(tǒng)為核心、以加油站管理系統(tǒng)和油庫管理系統(tǒng)為支撐、多個系統(tǒng)有效集合、覆蓋全省庫站的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)，為經(jīng)營管理提供了強(qiáng)有力支撐。

給記者印象最深的是山東銷售業(yè)務(wù)運作中心墻壁上那塊巨大的電子顯示屏。這塊現(xiàn)代化電子屏集中展示了山東銷售各業(yè)務(wù)鏈的運行情況和全年執(zhí)行情況，涉及采、調(diào)、儲、配、銷的方方面面。

“不出門便知天下事”說的應(yīng)該就是這樣的一個狀態(tài)，從這張電子顯示屏上還可以看到隨機(jī)顯示的各地市分公司的銷量情況，包括當(dāng)日純槍量、提槍次數(shù)、純槍銷售目標(biāo)完成率、非油銷售金額的數(shù)據(jù)，以及當(dāng)?shù)氐奶鞖馇闆r。

如今，借助信息化手段，山東銷售可以實時掌握多方數(shù)據(jù)，利用“大數(shù)據(jù)”優(yōu)勢，對銷售做出更科學(xué)的判斷。

山東銷售業(yè)務(wù)運作中心副主任趙佐永舉了一個例子。

4月，山東銷售的零售銷量同比增長明顯，如果根據(jù)經(jīng)驗來查找原因，很可能會做出“市場逐漸向好”這樣的判斷。但是，借助信息化的“分析儀”，他們發(fā)現(xiàn)，加油站的總提槍次數(shù)比去年同期多了5到8萬次，而卡銷比的漲幅超過了50%。這兩個數(shù)據(jù)表明，相比去年，山東銷售的終端客戶數(shù)量有了大幅增加。銷量增長的原因絕不是簡單的市場變好了，而是客戶增多了。

“利用信息化手段，我們不僅知道自己的銷量增加了多少，而且能知道是什么時段增加的，由誰增加的，以及為什么增加。這幫助我們準(zhǔn)確判斷出營銷方案是否對路?！壁w佐永說。

這兩年，山東銷售經(jīng)過管理體制改革、6S管理、控員降本、庫站網(wǎng)絡(luò)升級改造、信息化自動化建設(shè)等一系列改革探索，2015年第一季度，山東銷售質(zhì)量效益取得歷史最好水平，主要經(jīng)營指標(biāo)居中石油銷售板塊前列，公司實現(xiàn)稅前利潤居板塊第二位，純槍增量居板塊第二位，非油收入居板塊第二位，商流費用同比降幅居板塊第一位，勞動效率也大幅提升。

企業(yè)的改革發(fā)展讓員工更加幸福。

本文圖片均由樊超華提供

責(zé)任編輯：劉淑菊

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