李健梅

中鐵二十四局集團有限公司 上海 200071

淺談資金集中管理對大型施工企業(yè)的影響

李健梅

中鐵二十四局集團有限公司 上海 200071

本文選定大型施工企業(yè)為樣本,介紹了大型施工企業(yè)資金集中管理的模式及其特點,從大型施工企業(yè)的特點入手,闡釋了資金集中管理對大型施工企業(yè)的影響。在此基礎(chǔ)上,本文指出了目前大型施工企業(yè)資金集中管理存在的問題及解決措施,以期施工企業(yè)能更好地實現(xiàn)資金的運作,盤活資金,充分發(fā)揮資金使用效益,降低資金成本。

大型施工企業(yè) 資金集中管理

施工企業(yè)實施資金集中管理,是指在集團公司內(nèi)部實行資金集中統(tǒng)一管理,統(tǒng)一籌集、使用和管理資金。施工企業(yè)實施資金集中管理的目標(biāo)是提高資金使用效率,降低資金成本,控制資金風(fēng)險,保障資金需求。

施工企業(yè)具有分支機構(gòu)多,地域分布廣的特點。為了合理和有效籌集和使用資金,提高資金使用效率,控制財務(wù)風(fēng)險,施工企業(yè)必須實行資金集中管理。

一、大型施工企業(yè)的特點及企業(yè)資金現(xiàn)狀

1、大型施工企業(yè)的特點:大型施工企業(yè)工程項目眾多,投資數(shù)額巨大,覆蓋面十分廣泛,如鐵路、公路、地鐵、水利、市政、冶金、能源、房屋建筑等領(lǐng)域;工程項目遍布全國乃至世界各地。隨著鐵路建設(shè)發(fā)展的不斷加速,相關(guān)施工企業(yè)總體投資規(guī)模不斷擴大,大型在建項目日益增多,生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷拓展。一個產(chǎn)值在200億左右的大型施工企業(yè)大約有100-200個施工項目,而且大小不一,大的項目幾十億,小的則只有幾十萬。

2、企業(yè)資金現(xiàn)狀:企業(yè)項目資金來源各種各樣,有的項目資金充足,有的項目則要墊資或者融資,拖欠工程款及質(zhì)保金數(shù)額居高不下,投標(biāo)保證金、履約保證金占用資金等問題也越來越突出。項目周期長,項目從施工到竣工結(jié)算時間長短不一,短則半年一年,長則2-10年不等。由于大多數(shù)甲方要求每個項目單獨設(shè)立賬戶,因而每個施工企業(yè)集團公司賬戶數(shù)會保持在800個左右。以某鐵路集團為例,統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)795個賬戶每個賬戶長年沉淀資金少則幾萬,多則幾億,總計在15億左右。

資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)生存發(fā)展的重要資源。為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)做強做大的需要,充分發(fā)揮企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢,針對施工企業(yè)貨幣資金需求量大以及施工企業(yè)各個施工項目分散的特點,施工企業(yè)實行資金集中管理勢在必行。

二、資金集中管理的模式及其特點

施工企業(yè)依托銀行遍布全國的分支機構(gòu)和安全、便捷、可靠的結(jié)算網(wǎng)絡(luò),通過與歸集銀行總行簽訂相關(guān)服務(wù)協(xié)議和賬戶授權(quán),將企業(yè)所屬各單位分散于全國各分支行賬戶內(nèi)的資金實時歸集到“集團一級賬戶”,形成集團公司“資金池”。

施工企業(yè)資金集中管理模式采取在集團公司本級設(shè)立資金管理中心,資金管理中心在合作銀行開立“集團一級賬戶”,下屬子分公司、項目部賬戶辦理資金歸集手續(xù)歸集到“集團一級賬戶”,形成集團公司“資金池”。資金管理中心負責(zé)全集團資金集中和內(nèi)部資金調(diào)劑業(yè)務(wù)以及與資金管理密切相關(guān)的銀行賬戶管理、授信及擔(dān)保管理、信貸規(guī)?？刂频葮I(yè)務(wù)。

1、銀行賬戶管理

施工企業(yè)根據(jù)實際需要,確定如建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等銀行作為資金集中管理的銀企直聯(lián)合作銀行,并根據(jù)實際需要進行調(diào)整。

成員單位必須在集團指定銀行范圍內(nèi)開戶,并按要求辦理銀行賬戶資金歸集授權(quán)手續(xù),納入集團資金池集中管理。成員單位因特殊原因,必須在集團指定銀行范圍外開戶的,必須報集團公司審核批準(zhǔn)后方可開戶。

2、資金集中管理的特點

（1）被歸集銀行賬戶不受地域和行政區(qū)域限制。企業(yè)在資金歸集承辦銀行開設(shè)用于資金歸集的“集團一級賬戶”,企業(yè)所屬各級單位在協(xié)作銀行開設(shè)的銀行賬戶均為“集團二級賬戶”,由歸集銀行總行牽頭協(xié)調(diào),實現(xiàn)跨區(qū)域、全方位資金實時歸集。

（2）“集團二級賬戶”的結(jié)算、使用功能不變。資金歸集后,二級賬戶的收款、對外支付結(jié)算等功能不受影響,二級賬戶可用額度內(nèi)的資金使用與歸集前一致,具有對外業(yè)務(wù)和財務(wù)往來的獨立性,獨立承擔(dān)法律責(zé)任。

（3）集團賬戶的計息規(guī)則不變?！凹瘓F一級賬戶”利息由銀行計算支付,“集團二級賬戶”利息由銀行按可用資金額度計算并從“集團一級賬戶”扣收后代為向各單位支付。

（4）不影響企業(yè)所屬各單位對外提供二級賬戶的相關(guān)信息。開戶銀行可按二級賬戶可用資金額度出具對賬單、資信證明、銀行詢證函等有關(guān)存款憑證,滿足各單位投標(biāo)和對外信息披露所需資信證明。

三、資金集中管理對大型施工企業(yè)的影響

資金集中管理對于這種分支機構(gòu)較多、分布較散的施工企業(yè)來說是一種必然趨勢,影響尤其深遠,它的優(yōu)點有以下幾點。

1、從施工企業(yè)集團總體的角度來看

施工企業(yè)集團實施資金的集中管理,各成員單位服從集團對資金的整合要求,通過集團公司的調(diào)控,實現(xiàn)沉淀資金的集中使用,減少不必要的對外融資,消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團內(nèi)部,通過資金的集中管理,統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度,降低融資成本,提高資金使用效率,確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),實現(xiàn)整體利益的大化。

建筑企業(yè)的分支機構(gòu)由于所處的市場條件、地域不同,發(fā)展不平衡,給公司總部的資金管理帶來很大的難度,失控現(xiàn)象時有發(fā)生,所屬子分公司向總部應(yīng)繳納的上交款收繳工作總是困難重重。通過資金集中管理強化了對成員單位的管控,既增強了施工企業(yè)的資金調(diào)控能力,又保證了子分公司及時上繳上交款,從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),實現(xiàn)整體利益的最大化。

2、從成員單位的角度來看

（1）便于資金在各個分支機構(gòu)之間的橫向流通。施工企業(yè)各個分支機構(gòu)基本上都是相對獨立的,但是規(guī)模受承攬任務(wù)的大小不同的影響不盡相同。隨著建筑市場的不斷規(guī)范,業(yè)主對企業(yè)規(guī)模的要求越來越高,投標(biāo)保證金、履約保證金的支付對于一些資金存量較小的子分公司來說,壓力很大,很容易造成資金鏈的斷裂。而另一些單位大量資金結(jié)余,無法有效利用,導(dǎo)致資源閑置。通過資金的集中管理,有利于資金統(tǒng)一籌措、合理分配、有序調(diào)度、降低整體融資成本,從而提高資金的使用效率。

（2）降低融資門檻,減少中間環(huán)節(jié),降低融資成本及財務(wù)風(fēng)險。在資金集中管理模式下,成員單位在集團內(nèi)部融資,辦理更快捷便利,免去了向金融機構(gòu)貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個企業(yè)信用級別較低、籌資規(guī)模有限的情況下,可以利用集團公司的整體信用等級,迅速籌集到發(fā)展業(yè)務(wù)所需要的足夠的資金。

（3）促使沉淀資金產(chǎn)生收益,形成其他業(yè)務(wù)收入。成員企業(yè)日常業(yè)務(wù)的結(jié)余沉淀資金,可以及時歸集到集團公司,將暫時閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)或者存在銀行獲取超額收益,提高經(jīng)濟效益。

3、從集團公司與成員單位的往來來看

集團公司與成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密,相應(yīng)的資金往來頻繁,上下級之間實行收支兩條線制度,通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算,通過成熟的信息平臺,可以實現(xiàn)資金的即時收付,減少資金在途時間,避免出現(xiàn)資金往來的“時間差”,既提高了效率,又降低了財務(wù)費用。

四、目前大型施工企業(yè)資金集中管理存在的問題

1、思想認識不足,重視程度不夠。在實行資金集中管理的過程中,相當(dāng)一部分項目負責(zé)人思想認識不足,重視程度不夠,主要原因一是認為錢放在上級的銀行不如放在本項目的開戶銀行,擔(dān)心資金集中管理后,項目資金不能及時撥付,會影響工程施工;二是資金被上級企業(yè)歸集后,減少了項目在當(dāng)?shù)劂y行的存款,會影響與當(dāng)?shù)亻_戶行的關(guān)系;三是以業(yè)主不同意資金集中管理為由不配合上級企業(yè)實行資金集中管理。

2、業(yè)主、銀行與施工單位三方簽訂了資金監(jiān)管協(xié)議,不允許施工項目資金被上級單位資金歸集,有些業(yè)主和銀行甚至規(guī)定了施工單位每天資金使用額度,或者資金使用要業(yè)主簽字后銀行方可支付,這就造成了施工單位的資金無法得到有序流動,資金的利用率降低。

3、集團銀企協(xié)議銀行自身歸集力度不夠,無法把成員賬戶歸集上來。由于銀行內(nèi)部收益分配機制不到位,對資金集中造成障礙。

4、集團對成員單位進行內(nèi)部資金調(diào)劑時,很少進行嚴密論證,缺乏嚴格的信用管理制度,對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制,造成集團公司借出資金投資沒有效益,而成員單位也認為集團公司借款可以不按照協(xié)議及時還款,因為沒有外部銀行的嚴格信用管制要求,貸款企業(yè)不把內(nèi)部借款當(dāng)一回事,內(nèi)部不良貸款得不到及時解決與控制,將在內(nèi)部形成一種借款不按時歸還甚至不歸還的不良風(fēng)氣,經(jīng)常拖欠集團公司借款本息。由于集團公司沒有強制回收措施,內(nèi)部拖欠本息越來越嚴重,致使集團公司資金不能正常周轉(zhuǎn)。

五、大型施工企業(yè)資金集中管理的對策

1、要調(diào)動各單位資金集中管理工作的積極性和主動性,指定《資金集中管理獎懲辦法》,用資金集中度和定額貨幣指標(biāo)分別管理,落實到人。各項目負責(zé)人應(yīng)提高對資金集中管理工作的認識,以大局為重,克服小團體意識,促使企業(yè)資金集中管理工作的順利進行。

2、克服外部阻力,實現(xiàn)最大限度的資金集中。在項目開通前就要找業(yè)主談資金集中的事項,做好解釋工作,談資金集中的好處,資金集中不會對項目資金造成威脅,項目資金的用途不會因此而改變,打消業(yè)主的顧慮,提高資金歸集率。在協(xié)作行方面也要得到他們的支持,將職工及民工工資卡全部開立在協(xié)作行等辦法,盡可能補償因資金集中對協(xié)辦行所造成的影響,減少銀行對資金集中的阻力。

3、內(nèi)部資金調(diào)劑款要設(shè)置紅線,否則會造成資金鏈斷裂。實行內(nèi)部信用評價,嚴格把好內(nèi)部調(diào)劑關(guān),對沒有信譽的單位取消借款資格。

六、結(jié)語

資金集中管理在施工企業(yè)還處于摸索階段,但是它的必要性和優(yōu)點是顯而易見的,關(guān)鍵是在實施過程中如何克服缺點,發(fā)揮優(yōu)點,這是一個逐步走向成熟的過程,也是一項時間和空間跨度都很大的巨大工程。施工企業(yè)的管理層要高度重視資金集中管理工作,妥善解決資金集中管理中遇到的問題,從而增加分支機構(gòu)參與的積極性,有效促進資金集中管理工作的有序推進。